公司志|揭秘全球最大的“工业味精”：化工巨头道康宁的崛起传奇

（本文转载自微信公众号—扑克投资家）

在B2B市场，很少有企业成功实施双品牌战略，但全球最大的“工业味精”、有机硅产品的生产商道康宁公司是一个例外。

2002年，道康宁在已有品牌Dow Corning之外，推出面对电子商务市场的第二品牌XIAMETER。2009年6月，又大幅扩展该业务，产品数量从之前的400多种增加至五大类2100多种；提供更多的数量、定价和付款方式选择；第一次允许客户通过经销商购买XIAMETER产品；同时第一次开通了中文网站。

从diameter到XIAMETER

不过，在20世纪90年代和21世纪初，道康宁面临巨大的外部压力。从历史上来看，道康宁被定位为一家能够利用其创新性研究和设计，为客户提供最高水平支持和高附加值产品的公司，也就是说，它被认为是一个高价供应商。然而，全球市场的竞争、原料价格的上涨、产品的货品化（commoditization）和价格下降等因素交织在一起，使产业环境变得越来越复杂。道康宁的管理团队发现，需要新的办法来满足变化中的客户需求。

为了理解每一细分市场客户的需求以及他们的产品生命周期，道康宁投巨资进行市场调研，发现了一些出乎意料的结果：市场中很多客户是价格搜求者（price seeker），这一块的需求非常强劲。这些客户专业知识丰富，知道自己需要什么产品，不愿意为附加的服务付费。而在过去，附加服务是和道康宁产品打包出售的，因此价格较高。道康宁发现，不能再忽略这块“只要产品，不要服务”的细分市场。

XIAMETER源自英文单词diameter（直径）。直径是一条直线，代表A点到B点的最快和最直接的途径，寓意着电子商务带来的便捷。同时，直径也直接穿越圆圈，把圆圈分成两半，象征着道康宁的双品牌战略。XIAMETER业务推出初期主要支持处于成熟期的产品，其运营基于网络，只提供有限的服务并要求大量采购。用户购买这些标准化有机硅产品可获得10%～20%的价格优惠。

XIAMETER提供了清晰、直接的商业模式，客户可以通过网站选择交货日期、完成订单库存确认等，体现在：

两位数增长

2000年，道康宁公司的在线销售几乎为零，到2006年则达到30%。按美国化工协会进行的调查，美国化工企业2005年的在线销售比例平均为12.8%，显然道康宁已经走在了同行的前面。

XIAMETER业务同时还支持了公司的地域扩张，最初进入的国家为40多个，现在则增至96个，其中有些是道康宁的新市场。

XIAMETER的推出，不管是从内部还是外部来看，都是大胆的一步。道康宁面临的最大风险是，XIAMETER可能会对道康宁原有的业务产生品牌竞食（cannibalization）。现有的客户可能会因为电子商务更便捷、价格更便宜而转向新的品牌。幸运的是，道康宁成功地向客户传达了两个品牌之间的区别，大部分客户认同了道康宁公司提供的服务的价值，品牌竞食即便有，也被控制在了最小的范围内。

在B2B市场，能够成功实施双品牌战略的企业很少，道康宁是一个独特的案例。拜耳公司是另一个成功的案例，不过它是把一些业务分拆出去，成立了独立的Lanxess公司。

首先需要了解客户的不同需求，对细分市场有非常清晰的区隔。道康宁对客户和市场就有很好的研究和分析。

第三则是执行。坚决执行，没有妥协。很多决策往往会应妥协而导致执行失败。

二、化工行业的创新

文：Bob Frei、Chris Musso   

道康宁的发展一直将低成本大批量生产硅树脂的能力，与基于硅的特殊化工产品方面的领先性相结合。它继续遵循这一发展方法，在中国的张家港建造了一个新的大型工厂（是与WackerChemie的合资企业），该厂是对道康宁在美国和英国大型工厂的补充。同样地，在多晶硅方面，Hemlock半导体集团正在在田纳西的Clarksville建设新工厂，以保持其在产能和成本方面的领先地位。

2002年，在网络泡沫破灭的日子里，道康宁大胆冒险，推出了新业务模式Xiameter，它集在线管理和低成本于一身，为其商品硅树脂提供了朴实无华的销售渠道，为希望大批量购买而且不需要研发或者技术支持的客户提供了富有竞争力的价格。许多其他化工企业同样也涉足了电子商务，但是，没有一家能够接受把其产品有效地分为两个品牌的业务模式，而道康宁采却用这种模式把自己分为了两个部分，一个是传统的道康宁，为客户提供有技术和研发支持的专业硅树脂，另一个就是Xiameter。

财务结果证实了这一点。道康宁的销售收入从1995年的24.9亿美元增长到2004年的33.7亿美元，当时，它从与乳房填充物责任有关的为期9年的破产保护中走出来，年复合增长率达到了3％。净收入从1995年的1.53亿美元增长到2004年的2.89亿美元。在接下来的4年中，其销售增长了62％，在2008年达到了54.5亿美元，年复合增长率达到了13％，而净收入则增长了2.5倍多达到了7.39亿美元。在2009年出现了下滑后，其业绩在2010年出现了强劲反弹；该公司的销售增长了18％，达到60亿美元，而净收入则增长45％，达到8.66亿美元，双双破了纪录。

《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：创新在你们的优先要务中占据何种位置？

《季刊》：在过去十年中，你们的创新方法有何变化？

但是，在本世纪初，我们发现，我们的部分产品组合日渐老化，缺乏差异化优势，而我们的部分客户也不再需要那种特殊化工的服务密集型业务方式。这些客户主要对非差异性产品最具竞争力的价格感兴趣，当然要辅以可靠的供应支持。看到这一点并认识到这种趋势会越来越强是我们设计Xiameter业务模式的主要动力。我们不能把更看重价格而不是创新的客户与特殊产品的客户不加区别地一刀切。因此，我们把我们的产品分为了两个品牌：Xiameter品牌和道康宁品牌。

《季刊》：在进行这样的变革时，你们如何应对公司内部出现的挑战和文化问题？

与此同时，我们对公司的差异化业务也了解得非常清楚，那里是我们希望投资的领域，也是我们的客户接受并且能够实现财务预期的领域，我们把资源转移到这些优先领域上来。

我认为，我们文化的一个优势是我们的员工具有极大的创造力，并且愿意尝试新事物，他们并不拒绝改变他们如果在别的公司会采用的做事方法。我们努力鼓励这种接受变革的健康方式。这要归功于领导力和目的清晰的思维能力。

我们2009年重新推出了Xiameter，这并不仅仅是因为我们把更多的产品纳入了Xiameter，而且因为我们继续对这两种业务模式——Xiameter和源于道康宁的特殊化工——进行了精细调整，并使之更加清晰。尽管我们的特殊产品部门依然还管理着某些非差异化产品，但通过把它们归入Xiameter，我们能条理更清晰地为客户服务。

《季刊》：你们如何确定某一产品何时应该被移入到Xiameter，所面临的挑战和机遇是什么？

StephanieBurns:但重要的是认识到Xiameter模式拥有巨大的商机，不仅仅在于以某种价位为客户提供可靠的供应，而且在于整个公司都成为低成本的高效供应商。我们正在低成本竞争中取得胜利，而且我们会继续获胜。我们充分利用了我们制造部门的资产和效率，因此，我们相信，我们是行业中最具竞争力的。

与此同时，Xiameter业务也带来了许多创新挑战。比如，我们如何降低某一产品线的成本以保持竞争优势，同时还能得到适当的回报？我们还把大量的精力和热情投入到改进生产线效率、提高流程效率以及业务和商业方面。它所产生的兴奋感不亚于新产品创新。

GreggZank:这并不是非黑即白。那个你制造了新产品而客户蜂拥而至自己找上门来的时代已经一去不复返。要在市场上取得成功并拥有足够的竞争优势需要将各种方法结合起来。与客户建立密切的关系对于我们至关重要，它在我们应该利用哪些创新因素——新产品和新技术、新解决方案以及业务模式创新各占多大比例——方面给我们以指导。考虑地区差别也非常重要：在一个地区的成熟产品到了另一个地区可能就是创新产品。与此同时，我们可能还需要探索新的业务模式、新的包装或新的交付方式，比如，在特定地区成功地部署某一产品线。

《季刊》：你们如何把握新产品创新的方向？

当你抓住这些破坏性变化时，就意味着巨大的市场机遇。你不能仅仅使用价格和其他因素在规模有限的市场上死拼烂打——相反，你应该选择那些迅速扩展的市场。发光二极管（LED）就是一个很好的例子——现在发光二极管被用于闪光灯、显示器、交通信号灯和汽车内外装饰，它们还可能发展进入到商业和住宅建筑领域。

我们正在寻找真正颠覆性的开发项目，并且把我们自己与之联系在一起。我们不断挑战自我，更新我们应该关注的大趋势的清单，然后，我们会问基于硅的材料如何能够提供解决方案？

《季刊》：该流程是如何运作的？

我们从技术、市场、供应链等角度对这些建议进行压力测试，并设想如果某些外部因素发生了变化，它还会不会仍旧是一个良机。让一个团队来梳理这样的机会不是一件容易的事，因为他们想要探索5件事情，但他们的时间只够完成两份完整的商业建议书。但是，我坚持我们在完成这一流程的过程中，要捕捉并记录下我们搁置在一边的所有的东西，因为它们可能与我们其他现有的业务有关。此外，该流程还有助于我们发现开始启动的市场，并让我们检查我们是否与之合拍。它们是否出现在我们的雷达屏幕上，我们如何与这些市场的价值链互动？

《季刊》：采用大趋势方法是否引发了任何文化问题？

StephanieBurns:我们还需要留心管理该流程的过滤部分——这部分比较痛苦，你不得不尽早淘汰那些你认为不会产生巨大影响的创意，把精力集中于更有希望的创意上。当我们开始这一流程时，我们的人对于创新、可持续和改善我们的地球等想法非常热心，他们很快就接受了它，并去研究那些我们知道没有前途的东西。但是，你必须让他们去扩展创意清单，让他们去说这是令人兴奋的新东西，然后，确保他们会与你保持一致。你不能过早地关闭该通路，你必须让事情按照自己的规律去发展。

GreggZank:人口老龄化产生的一个问题是疾病导致人骨头变脆。因此，你可以寻找方法保护人免于摔跤，或者寻找方法增强老年人骨头的生长。由于人们正在进行将硅石引入人体以增强骨头强度方面的研究，我们说，是否有办法帮助人体提高对硅酸或者硅石的吸收，以帮助降低骨头的脆度？另一方面是提高老年人身体吸收药物的效率，那么，是否有办法用硅树脂来帮助药物的吸收？

《季刊》：道康宁公司似乎调整了自己的研发人才战略，不仅吸纳硅树脂化学家，而且还雇用物理学家、材料科学家，甚至还有工业设计人员。这种新的人才组合是如何改变创新中解决问题的动力的？

StephanieBurns:我们有个例子。我们知道有许多客户购买我们的材料用于审美的用途——感觉，或者“触摸”，就像它被称之为的，丝绸般的触感，视觉外观。但是，我们认识到在客户如何做出购买决定中有我们完全不了解的元素。当硅树脂最终被用于家具或者炊具上时，我们不知道选购这些产品的是什么人。当手持电子设备制造商把目光投向硅树脂时，他们在希望获得电子线路性能的同时，也在寻求客户体验，这是我们一贯关注的。因此，我们引入了工业设计工程师，他们的思考角度完全不同于化学家或者物理学家，这为团队的互动注入了完全不同的动力。

StephanieBurns:我认为，我们公司的化学组合要比大多数公司都更加全面，我们在化学方面的专业知识能够让我们做更多的事情。我一直对于硅技术满足目前和未来先进应用的需求的潜力感到惊奇不已。

《季刊》：作为首席执行官，你有多少时间花在创新方面？

《季刊》：科学家担任首席执行官意味着什么？

最重要的是，与非科学家相比，我想，我或许能够更好地理解创新人员花费时间所取得的这一成果，并了解我必须保持对其不断投资，不能时有时无。我们今天的一些重大成功的起源可追溯到上世纪90年代末。在经济不景气的年代，我想法设法压缩一切可能的开支，而创新也不能幸免，但是，我们必须保持一定水平的研究支出——它不是可有可无的，而是必须的。

BobFrei是麦肯锡芝加哥分公司资深董事，ChrisMusso是克里夫兰分公司董事。

（有机硅论坛小编：本文为早期两篇文章合并整理，在新一轮互联网浪潮下，企业发展转型均面临不同程度的调整，谨以此文抛砖作为思考。同时欢迎企业朋友们沟通互动，希望有机硅论坛成为全行业优质沟通平台。）

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bb88 发表于 2015-7-7 08:43

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