国内有机硅单体行业“一体化”经营战略进程及启示1

一、国内有机硅单体行业“一体化”经营战略的发展

中国的有机硅单体行业自上世纪七十年代起步，经历了百吨级、千吨级和万吨级工业试验性装置的坎坷发展，在1998年基本实现了万吨级甲基氯硅烷工业装置的正常运行，从奠定了国内甲基氯硅烷生产技术及装备的格局。

毋庸置疑，回顾这段历史对国内有机硅行业具有十分重要的意义。通过着成百上千次的生产试车，让从事有机硅单体技术研发和生产的工程技术人员加深了对这个行业的认知，比如我们对金属硅的质量、催化剂标准、产品及半成品的质量控制、“三废”处理、下游硅产品产业链架构等问题的提出和研究，都是在这个时期形成了基本的框架，而这些成果为国内有机硅行业至今的快速发展奠定了理论和实践基础。从另一个层面上看，说这一时期形成了中国有机硅行业“一体化”的雏形毫不为过。

自2009年起始，中国有机硅单体行业进入了急速扩张的快车道，以合盛、恒业成、东岳、金岭为代表的民营资本不仅在甲基氯硅烷单体技术及产能上做大做强，而且在金属硅提炼和硅氟联产方面对“一体化”进行了有益的探索；以草甘膦（亚磷酸二甲酯）产业起步的新安集团，不仅在这几年消化吸收了迈图的技术，而且在单体及硅胶产能拓展方面走出了关键性的一步，其“一体化”进程走在了国内前列，进一步强化了草甘膦与有机硅联产的规模效益；三友在甲基氯硅烷单体和三氯氢硅单体联产、硅胶生产方面取得了技术及运营经验，为其进一步扩张产能奠定了基础；蓝星集团采用罗地亚技术新建的20万吨/年甲基氯硅烷单体工厂已投入试运行，相配套的12万吨/年有机硅下游产品生产线已正常运营，加上与之配套的美国CABOT及工业园其它硅产品公司，形成了国内规模最大的“一体化”联合体。

纵观国内有机硅单体生产商的发展足迹，都呈现出“一体化”经营战略发展的总体格局，即通过建立以资本为纽带的上下游关系，例如新安的有机硅和草甘膦产业链、东岳的有机硅与有机氟产业链、合盛有机硅与金属硅的产业链等，使企业降低交易成本、减少生产费用、化解经营风险。

随着国内有机硅消费市场“过剩”势态的持续发酵，有机硅单体生产商在面临着融资、成本、市场等多重袭扰的背景下，行业内的兼并重组预期加剧，从上游的金属硅，到中间的氯硅烷单体生产，再到下游的硅产品，各方利益诉求在这个大背景下融合的预期也逐步加大，可以说，国内有机硅单体行业的“一体化”进程即将走向“优化、整合、提升”的快速发展新时代。

二、对“一体化”经营战略的认识

在回顾了国内有机硅单体行业“一体化”经营战略的发展后，我们首先要提出这样一个问题：什么是“一体化”经营战略？

在化学工业领域上，我们通常所说的“一体化”指的是纵向一体化。所谓纵向一体化，即从所有权上由公司自己控制整条价值链或价值链的多个环节，包括从原材料、零配件、产成品到销售的整个过程，从而降低价值链各交易环节的不确定性，提高企业竞争能力。

对有机硅单体行业来说，纵向一体化是指把二氧化硅矿藏开采、金属硅炼制、氯硅烷合成及初级聚合物制备、硅产品加工以至于销售等各个链条有机地联系起来，统一在一个整体经营管理体系的行为。

    在化学工业150多年的发展史中，基于企业自身能力的纵向“一体化”经营战略是企业谋求扩张的重要手段，美国GLG咨询公司认为纵向一体化的功效可概括为以下三点：

    一是对市场价格波动的减震作用，一体化可以减少经营风险，增加协同效应，通过内部价格转移，形成上下游的补偿机制和增益机制；

    二是通过上下游一体化可以节约企业销售、谈判和交易成本，同时避免“hold up”等潜在的经营风险；

    三是一体化产业链条可形成独特的竞争优势，不断提高产业集中度和控制力，对其他公司形成较高的准入门槛。

事实上，在国内有机硅单体行业40多年的发展历史中，我们也可以得到同样的结论。

然而，我们在纵向“一体化”进程中往往会遇到这样的情况：规模扩张并不一定能提高竞争力。同时，“大而全”的经营模式也容易带来机构臃肿、管理低效、供需失衡等弊端。

在这个市场营销去中心化、消费主流多元化、经营模式碎片化的时代背景下，如何认识和把控纵向“一体化”经营战略，已然成为有机硅单体行业的一个现实命题。

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{:soso_e179:}写得好！还有下文吧？

顶一下楼主！

1、2是一样啊

2添加了些内容