文 | 史寅昇
来自《环球企业家》杂志 扑克投资家
德国的路德维希港是一座仅有77平方公里面积的小城市。从空中俯瞰,这座德国莱茵河畔第二大城市有着令人惊叹的外貌:林立的巨型反应罐,密布的管线。它很容易给人造成一种错觉,仿佛地球是一台巨大的机器,而路德维希便是掀起这大铁皮机器外壳的一角。
这并不夸张。全球最大化工集团巴斯夫的总部就坐落在这里。这座全世界最大的一体化生产基地占地10平方公里,占据了整座城市的1/7,基地里的员工共有39000人,相当于城里每四个人就有一人在此工作。2000栋建筑、230公里铁路和2800公里管廊将整个基地连成一台随时运行的机械巨兽,每年吐出830万吨各类产品。
一些旅行攻略将路德维希港称为“因发展工业而破坏河岸景观”的城市,但另一些游客,将巴斯夫与城市融为一体的巨大布局,称为人类工业之美的最好呈现—上千个高达百米的化工装置阵列,令人产生敬畏之情。
截至2012年,巴斯夫全球销售额高达787亿欧元,几乎是陶氏化学和拜耳集团的营收总和,亦是世界500强企业中排名最高的化学品企业。
1865年,德国商人弗雷德里奇·恩格尔霍恩(Friedrich Engelhorn)在路德维希港创立了巴斯夫。当时,其只是一家生产煤焦油与纺织染料的公司。弗雷德里奇有一项见解:如想在化工业务上获得长期成功,必须掌握高质量的生产原料和前体(化工原料生成的前体,再进一步由前体合成产品),由自身积累推动和资助化学研究工作。因此,巴斯夫从古至今一直于上游领域大量投资,经营石油及天然气业务。根据巴斯夫的统计显示,其化工产品90%的生产原料由内部资源供应。
整合
2012年,巴斯夫大中华区的销售额达到51亿欧元,其是巴斯夫第三大国际市场。早在欧洲经济衰退之前,巴斯夫便已在华布局全产业链的化工生意。百年来,巴斯夫引以为傲的“verbund”(德语,意为“一体化”)概念在中国展开。巴斯夫亚太区总裁兼大中华区总裁、董事长侯宇哲(Albert Heuser)告诉《环球企业家》:“一体化概念核心是,一个反应装置中的产品、副产品甚至废弃物,成为下一个反应装置的原料与能源。”
尽管一体化概念是完美无缺的垂直整合战略,但进入新市场的首要任务,便是原料资源的配合及下游市场的消化。
在下游市场,巴斯夫已摆脱传统化学品生产商的形象,用其经验和创新与厂商合作,嵌入其研发生产进程。例如:巴斯夫与Smart合作,推出一款Forvision概念车。由一家化工企业直接渗透入汽车的设计过程十分少见,但这一工作对巴斯夫而言显得十分轻松:制造出一辆汽车所需的功能性材料与化学品几乎均可由巴斯夫提供。由于采用了巴斯夫透明有机太阳能电池、全塑车轮、轻质车身部件、红外反射膜等先进技术,Forvision更加节能,还提升了20%的续航里程。
终端消费者并非会十分熟悉巴斯夫,但其几乎无处不在,从身边的维生素A、运动鞋垫到大量农药、汽车保险杠等等。
当然,作为一家化工企业巴斯夫本身拥有石油、天然气业务,这为其提供了稳定的原料及能源来源。巴斯夫北美区董事长汉斯-乌尔里希·恩格尔(Hans – Ulrich Engel)说:“在化工行业,能源和原材料价格举足轻重,某些产品在成本结构上甚至达到了90%。”
打通上游价值链,巴斯夫尽可能化解了全球原油价格波动造成的冲击,并降低原材料成本,进而垂直整合上、中、下游,最终可以生产和销售中游的10万种化合物。
一个有趣的现象是,作为一家化学品生产商的巴斯夫正在增加其大众渠道广告的投放。在亚太区其广告预算几乎都用在中国,“创造化学新作用”的广告语伴随着鲜亮画面出现在电视屏幕上,显示出其希望更靠近公众、靠近下游产业。
布局
巴斯夫的中国布局是德国模式的翻版:进入一个市场之后,布局就要彻底—从政治到产业,从原料到市场,从生产到研发。
巴斯夫的中国业务可从原油说起。巴斯夫与中国企业的典型合作模式,其在中国最大单笔投资是位于南京的面积达到220公顷的“一体化基地”:扬子石化—巴斯夫有限公司。由中石化与巴斯夫对等投资,其乙烯裂解龙头装置年产能达74万吨,与石化寡头中国石化合作,令巴斯夫以经济价格稳定获取生产所需的主要原料石脑油。
同时,其在另一项重要能源天然气上,早在“西气东输”工程延伸到南京前,在建的扬巴基地就确定了使用“西气东输”的天然气,并建设了天然气发电厂。2004年,扬子石化—巴斯夫有限公司与中石油签署每年6亿立方米的用气合同,是当时西气东输的最大客户。如果没有中方的协调,难以想象,一家在中国人生地不熟的外国公司敢于如此行事。
投桃报李。侯宇哲告诉《环球企业家》:“巴斯夫在南京的一体化基地完全采用德国的最新技术。”在资金之外,巴斯夫提供优势技术与管理经验,中方则提供土地、资源、人才上的便利,双方各占50%股权,这一模式始自1986年。
那时,巴斯夫与上海的高桥石化合作,开启其在中国的发展历程,其时中方以旧装置、土地使用费、施工劳务费作价投入,而德方则以软件技术和部分关键设备投入,双方各占50%股权。与这一项目的总投资仅为157万美元,但这次投资的成功令巴斯夫在中国坚定其扩张之旅,均等的出资比例使双方不易藏私,而是拿出相应技术与资源合作。
严格遵循50%对50%的出资比例,中德双方在扬巴基地的组建与运营上亦平分秋色。巴斯夫亚太区总裁兼大中华区董事长、总裁侯宇哲(Albert Heuser)告诉《环球企业家》,扬巴基地的董事会共有8位董事。4个德方,4个中方。其本人在2006年时担任巴斯夫的石油化工部门总裁,因此正是扬巴基地八名董事之一。
扬巴基地总裁助理葛春年告诉《环球企业家》,这种严格平等的理念亦在扬巴基地的业务构架上得到体现—董事长由扬子石化的董事长兼任不负责日常事务;总裁柯迪文来自巴斯夫,曾是巴斯夫安特卫普一体化基地的负责人;在总裁之下七大事业部中,四个事业部由中方委派经理,三个由德方委派。
葛春年介绍,“杨巴不分‘德方’、‘中方’,所有管理人员向总裁汇报、总裁向董事会汇报,而董事会50%对50%。”
任何一项决策都由整个董事会商议、批准。但问题也就此产生:一个偶数人的董事会,如何应对争议?
侯宇哲将方法归结为“达成共识”。成为巴斯夫大中华区总裁兼董事长之前,其在巴斯夫工作26年,相继出任巴斯夫土建工程部、路德维希港一体化生产基地管理和石油化学品部三个部门总裁。尽管工程师出身,但侯宇哲在中国的最大挑战在于维持互信和共识。
侯宇哲深谙“关系”的精髓:“在中国吃饭的时候就按照中国习惯,大家坐在圆桌上,互相起身敬酒;在德国,大家坐在长桌上喝红酒。”
化工行业有着极长的建设周期,扬巴基地1997年开始洽谈,开工投产是2005年,八年时间足以令当地政府换届一次,双方负责人也数度更替。但侯宇哲说:“尽管我们的同事和合作伙伴都会调动、平移,然而关系一旦建立,对长期发展就会有帮助。”
七年时间,令其与扬巴基地的中方董事们建立良好关系,还将中国人吃饭时游走酒桌间敬酒的习惯也带到了德国总部,“即使没有中国客人,聚餐的时候,大家都很喜欢这样做。”
|