关于小型公司的管理

一直以来，人们对大型公司的管理都非常称道，对小型公司的管理都认为比较简单。这话说得有一定的道理，毕竟小型公司的人比较少，相对来说，管理的范围和直径比较小一些，能比较有效地执行和监管。但是，如果据此认为小型公司的管理就比较容易，那就不对了，相对于大型公司的高素质的员工、健全的管理制度、按部就班的工作流程来说，小型公司的员工素质不太高、制度不多而且难以执行、职责也分不清等等来说，小型公司的管理难度实际上要比大型公司难很多。比如说，大型公司的老板可以出差休假几个月，公司照常运转，而小型公司的老板出差休假十天半个月，公司就会乱做一团。那么如何进行小型公司的管理，笔者认为要做好以下几个方面：    1、公司必须制定好基本的管理制度。
    基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、工作流程、部门管理规定等等。这些制度之所以称为基本管理制度，是因为这是保证公司正常运营的基本保障，是必须的。比如说：招聘一个什么样的人担任什么样的岗位，需要制定怎样的薪酬制度，上下班时间、工作内容，还有，不同的部门要根据实际情况做一个部门管理规定等等。这些制度对于很多小型公司来说，有的形成了文字，有的是老板口头通知员工，并在员工心中形成了习惯。但是，如果公司要作大作强，从一开始就应该形成公司的文字制度，并随着公司的发展而不断变化和完善。为以后公司发展成大公司了，进行制度管理的“法治”阶段打下基础。
    2、公司要极力推行人性化管理。
    “大公司靠制度管人，小公司靠老板管人”。所以，小型公司的人性化管理就非常重要，“人性化”主要表现为老板的人格魅力、领导魅力、处事能力、管控能力等等。我见过很多小型公司，员工和老板称兄道弟，关系非常融洽，就是我们经常说的“人治”。“人性化”与“人治”是不一样的，“人治”没有规章制度或说制度存在于员工的“心中”，“人性化”是有制度的，但是不仅仅依赖制度，还有老板的为人处事的作风起很重要的作用。可以说，很多小型公司在开始时都是“人治”，慢慢到“人性化”和制度管理阶段，最后发展到制度化管理的“法治”阶段。
    3、想方设法留住优秀的“人财”，促使公司快速发展。
    人们常说企业最重要的资产是人，这话咋听起来好像没错，实则不然。记得有一个资深人力资源总监告诉我说，企业的人分为4大类，第一类是“人裁”，就是能力很差、态度很差的人，走到那个企业都会很快被裁掉的人；第二类是“人材”，这种人能力很差，但是态度很好，所以企业还是留着可以用的；第三类是“人才”，这种人能力很强，但是态度很差，很难领导和管理，对于企业来说，这种人用得好就有很大的价值，用得不好就有很大的破坏性。第四类是“人财”，这种人能力很强，态度很好，这是任何一个公司都想要的人，这种人才能为公司带来滚滚财源。那么我们如何才能留住优秀的“人财”，除了制度和人性化管理之外，公司的快速发展让“人财”看到希望和前景，才是留人的关键，另外，留住了优秀的“人财”，公司也才能快速发展。二者相辅相成，相得益彰。
    4、加强职业培训，全面提升人员素质。
    这个社会生存就两种方式：一是自己当老板，二是给老板打工。对于打工的人来说，主要需求有两个方面：一是“钱途”，二是“前途”。想要“钱途”，主要是努力工作，业绩优秀；而想要“前途”，就必须参加培训，坚持学习，不断提高自己。所以，公司要加强员工的职业、专业培训，全面提升人员素质，给员工一个美好的“前程”。
    5、为公司描绘一个美好的未来。
    在小型公司，企业理念、企业文化都没有有效地形成，但是，企业理念和企业文化是公司的灵魂，非常重要，所以，在企业理念和企业文化还没有形成的时候，为公司描绘一个美好的未来就显得非常重要，它起着和企业文化一样的作用，能够团结、激励公司全体人员为实现这个美好的未来而努力奋斗。

主要问题及初步建议
　　仅从公司生产流程的技术控制来看，流程是封闭和可控的，并没有很明显的大漏洞。但从整个体系来看，影响生产成本和管理效益的因素还是不少。从初步调查的情况来看，至少有以下几个方面。
　　1、 受人员整体素质和年龄限制，工作责任心和主动性不足，特别是班组长的积极性和主动性不高，导致员工管理困难，整体员工生产能力发挥不足。
　　解决方案建议：
　　a) 加强员工培训，提高员工质量意识，树立正确质量观："质量是生产出来的，不是检验出来的"
　　b) 建立建全各项规章管理制度（包括宿舍管理制度等），通过制度规范和管理人的行为。
　　c) 适当调整工资结构，降低一线工人工资水平（需要重新确定单位工资定价），相对提高班组长的工资水平，并与一线工人的产量、质量、管理绩效挂钩。达到整体工资水平下降，而关键岗位人员积极性提高的效果。有效发挥班组长的作用。
　　d) 建立合理的绩效考核机制，并严格执行。
　　e) 保持适当的员工流动比率（当然不是员工辞职，而是公司淘汰辞退），形成竞争压力，优化员工队伍。
　　f) 与有关技校、职业培训机构建立长期合作关系，通过为他们提供实习场地和培训，招收适量实习生(不用付工资)，建立良好的劳动力补充机制。
　　2、 设备陈旧，故障频繁，导致生产效率受损
　　生产线上的设备有不少是服役了2-4年，配置低档，零件老化严重，故障频繁。几乎是每天有设备需要维护，每周有设备需要更换零件，每月有设备需要报废。另外，当需要采购设备或材料时，采购周期长，采购物资质量不稳定，也造成部分误工甚至数据报废的。
　　方案建议：适当更换和升级关键设备，改进流程，保证生产需要。
　　3、 流程不畅，造成流程堵塞和生产能力不得已闲置。
　　虽然生产流程本身设计是封闭和可控的，但大流程仍然不顺。比如由于各种原因造成数据备份不及时，就会因数据堵塞而影响后面工序的停工。又如质量检验进度跟不上，不能及时验收时，也会产生数据堵塞。
　　另外，资源采集不能保证时，也会引起生产能力的闲置。
　　4、 材料流转管理混乱。
　　材料仓库管理混乱，存在分区随意、堆放混乱、标示不明，甚至很多材料根本没有标示等问题。
　　在生产线上，材料的流转应该按照先进先出的原则安排制作，但因为流程执行不严，可能出现难做的材料分配不下去，导致同一批材料不能及时收回。
　　另一方面，其中一道工序必须将材料分拆开才能进行制作，一直到最后的工序。经过多个工序后，这些材料本身容易损坏，造成最后重新组装困难，从而影响归还。
　　改进方案建议：改进流程，并加大执行力度。
　　5、 质量标准不成熟、不明确，引起生产和质量的磨擦和矛盾。
　　一方面，由于员工质量意识不强，生产过程质量管理不严，产品质量依赖检验来保证，造成质检工作量增加。
　　另一方面，因为质量控制标准本身的不成熟、不明确，执行依赖经验化，造成由人为控制和把握的因素很大。但由于质检人员的水平和经验不同，对标准的灵活性、控制尺度的把握无法保持一致，造成质量控制与生产经常出现磨擦和矛盾。生产人员无所适从。
　　另外，生产部门与质量部门信息沟通不够，出现生产按老标准执行，而检验按新标准执行的脱节问题。
　　改进方案建议：加强生产人员质量意识，建立、建全并细化标准，理顺信息沟通流程。
　　6、 其它
　　各岗位的人员配置比例是否合理？需要对历史工作量等数据进行分析之后才能确定。
　　生产场地管理混乱：有晚上在生产场地睡觉、中午在生产场地用餐等现象。材料摆放不整齐，场地不整洁等。
三、需开展的工作及初步安排建议
　　1、 员工培训
　　按照公司"管理输出，生产外包"的思路，首先公司需要改变对目前员工的定位认识，他们将不再是普通的操作工人，而必须成为技术专家、班组管理专家，同时也是培训专家。我们必须通过培训帮助他们朝这个目标努力。另外，最重要的是需要通过培训让员工理解公司的各项规章制度，标准规范，提高生产人员的质量意识。
　　2、 管理流程理顺和再造。
　　包括三个方面：
　　　　质量标准体系的建立、建全和细化；
　　　　管理体系、工作流程及其记录表格的理顺、建立和细化；
　　　　各项制度规范的制订和建全。
四、工作阶段初步设计
　　1、员工培训
　　员工培训可能分三个阶段：
　　　　一是激励鼓动阶段，在工作开始之前进行，演讲形式；
　　　　二是工作开展过程中开展的操作性培训，形式上可能是分别交流、讲解或集中上课。视需要安排。
　　　　三是实施推动培训，在工作成果出来之后进行。形式包括集中上课和现场辅导。
　　2、项目实施阶段
工作阶段        阶段工作成果
详细调研阶段        制订详细的改进实施方案、设计形成初步管理体系、整个项目的时间计划、预算安排等。
设计理顺阶段        一个基本可执行的，包括制度、规范、标准、流程、表格在内的整套管理体系（初稿）。
审批和讨论阶段        对疑问进行协调、讨论，对初稿进行审核和批准。
修改完善阶段        根据讨论的结果进行再次修订和完善，形成最后定稿。
实施推动阶段        审核执行情况并进行进一步的改进和完善。

挺好，挺全面啊

谢谢楼主， 学习了

高手，文采飞扬啊，文字功底好啊

学习了，，好文章:)

changshaoyong 发表于 2009-3-15 17:00
主要问题及初步建议
　　仅从公司生产流程的技术控制来看，流程是封闭和可控的，并没有很明显的大漏洞。但 ...

          {:soso__10615784733045253186_4:}作者也是小老板吧。值得小老板们或正在想做小老板们读一读。对大老板也有参考价值噢！

讲的很好，学习了