陶氏化学公司

走出实验室

    在陶氏未转型之前的传统业务模式下，下面的场面难以想象：重工业的化工企业与时尚的服装公司一起联手出现在时尚派对的T型台，众多的服装模特和时尚达人环绕其中。

    随着业务的下移和组织架构的重组，陶氏开始近距离出现在终端消费者和炫耀的镁光灯面前。去年8月，在时尚之都上海，陶氏纺织纤维事业部与其合作伙伴——服饰品牌DAZZLE和中国最大的牛仔产品包芯纱供应商天虹纺织集团一起，推出了一个“牛仔之夜”派对活动，派对的主题围绕着陶氏的XLA(聚烯烃基弹性纤维)产品进行。

    DAZZLE是一个意大利品牌，消费群体为30岁左右的年轻白领女性，2005年被上海地素(DAZZLE)商贸有限公司引进中国，其生产的牛仔裤使用了陶氏最新研发的XLA。

    “这真的很奇妙，我们也发现陶氏正在发生深刻变化。”上海地素(DAZZLE)商贸有限公司董事长马瑞敏注意到，传统的化工企业正在从实验室和工厂里走出来，开始与终端市场密切接触，打造品牌形象。

    对陶氏来说，过去的112年，这家传统的B2B公司依靠强大的技术研发能力在全球基础化学品领域持续辉煌，覆盖各种领域的产品达到3000多个品种。但一直以来，陶氏的品牌都远离普通民众的视线。

    “确实，过去陶氏一直以产品导向为主。”麦键铭说，在上游化学品业务上，陶氏始终埋头于研发，然后建立工厂，生产出产品，再把产品推向企业客户。但当外部环境发生变化，比如消费者需求多样化、竞争加剧时，产品导向与生俱来的对市场终端不敏感等缺陷就变成了陶氏服务客户和将新产品推向市场的很大障碍，尤其是随着业务线下移向应用市场进一步倾斜时，这一阻力将会更明显。

    “我们遇到了这样的尴尬：我们认为自己开发出来的产品很好，但拿给客户后，他们说，这不是我们的客户需要的啊！”陶氏纺织纤维事业部亚太区总经理陈正弘对《商务周刊》说。纺织纤维事业部是功能化学品业务部下的业务单元之一。

    陈正弘认为，与终端市场的脱节会极大浪费陶氏的人力、资金等资源。在新形势下，陶氏要想打动买家，必须从过去的产品导向走出来，转向市场导向和客户导向，离客户和客户的客户更近些，了解客户需求和市场趋势后再做判断。

    过去几年里，全球的主要石化公司都在为密切与市场的关系而努力。随着市场细分化，各大公司利用技术优势增强产品的个性化、功能性和专用化水平，并大力发展定制型服务，强化公司与客户的双赢合作。这一切与此前的路径完全相反，而这样的变革也正是利伟诚所强调的战略转型目标之一。

    “不同的客户对于现代生活都有他们不同的需求，陶氏在175个国家都有业务，最重要的一点就是要和客户加强交流。”利伟诚说。

    为推动公司顺利向市场导向转型，陶氏专门成立了一个市场导向共享服务部门，并强调“需求驱动业务运营”的理念，目的是让陶氏和市场、客户更好的对话，生产正确的产品，并高效地交付给客户。

陶氏化学负责市场导向共享服务的副总裁达雷尔·扎维茨(DarrellZavitz)说：“我们现在与客户有更多的会面时间，更迅捷地与他们电话沟通，我们要确信在客户、供应商和我们之间始终保持着有效的沟通管道。”

    战略转型的明确使得陶氏正在走出传统B2B模式下的窠臼。外界普遍认为，陶氏收购罗门哈斯的意义，除了可以增强其在特种化学品业务上的实力外，还可以提升陶氏的客户服务水平。

    “确实，罗门哈斯在客户关系和客户服务上有着自己独特的理念和经验。”陶氏环氧产品及特殊化学品及中国大型合资项目全球业务传讯总监陈伟鸿认为，在某些方面，罗门哈斯的客户服务对陶氏来说是很好的补充，比如，罗门哈斯为了更贴近客户和市场，招聘很多客户方的人员到公司市场销售部门任职。

    陶氏成功完成对罗门哈斯的收购后，利伟诚的变革并未告一段落，他表示，陶氏将一如既往地致力于转型。

    “上海陶氏中心的成立正是该转型战略的切实体现。”利伟诚说，上海陶氏中心是陶氏第一个可以让其所有的员工共同合作进行创新的中心，这一中心可以确保研发人员、市场人员和陶氏的客户结合在一起，在这里，陶氏还希望分享客户的智慧，以此前不曾有过的协作方式共同创造价值。

    今天，在被布置得色彩缤纷的陶氏客户创新中心里，客户方的工程师、设计师和经理会与陶氏的高管、技术研发、市场销售和客服人员围坐在一起进行“头脑风暴”，从创意萌发到样品成型，双方的合作与碰撞可以贯穿始终。客户也能进入陶氏的实验室，对新研发出来的产品进行感官测试和性能测试，以提出他们的建议，帮助陶氏改进产品质量。

    “比如，客户可以触摸服装面料的舒适感，可以感觉挤压食品包装袋的噪音，测试撕开药品包装袋的力度。”陶氏化学(中国)有限公司首席技术研发官高恬莎(TheresaKotanchek)说，“这些感官测试对于持续改进陶氏的产品质量并最终得到客户的认可无比重要。”

    这位领导着陶氏整个亚太区研发部门的女博士告诉《商务周刊》，陶氏每年会两次把亚太区前50家的大客户请到公司来，倾听他们对于技术趋势和行业发展趋势的看法，通过这样的活动，陶氏可以更长远地规划自己的技术研发方向和产品战略规划。

    变革带来的另外一个变化是，陶氏的研发人员正在走出实验室。“今天，我们不再单纯埋头于实验室研究了。”陶氏环氧层压板产品亚太区研发主管章翼称，他们越来越多地与市场人员一起走进客户的办公室，听取对方就研发流程和产品性能的改进意见。

    每季度初，陶氏纺织纤维事业部的工程师和市场顾问会出现在DAZZLE时尚的办公室，与马瑞敏手下的服装设计师、工艺技术师及销售人员一起双向沟通，内容涉及弹性纤维的改进、新工艺的应用、服装流行趋势和消费者的反馈。

    “通过这样的碰撞，我们双方都可以得到启发，并能协同前进。”马瑞敏说。

    上述场景是去年纺织纤维部实施的一个新尝试的成果。这种新的尝试就是把一个技术研发人员和一个市场销售人员联合在一起组成小组，一起面向客户服务。

    “这样就使技术与市场达到无缝连接，避免了二者的割裂。”陈正弘说，更深入的尝试也在进行中。

    不可想象的变化还有陶氏开始注重品牌打造和公司形象的推广。随着陶氏的产品越来越接近于终端市场，品牌塑造变得重要起来。除了类似于“牛仔之夜”的推广活动，去年陶氏还推出了一个品牌植入的概念——陶氏INSIDE，即陶氏开始尝试在客户的终端产品上贴上陶氏红色菱形的LOGO。

    “为此，陶氏开始在品牌推广上投入巨额资金，而我们纺织纤维事业部在这一方面走在了各个业务单元的前面。”1989年加入陶氏的陈正弘深刻感受到了这一巨大变化，“过去100年，陶氏倚重技术和生产创造了奇迹，但很少提升品牌形象；但在接下来的100年里，我们要继续创造奇迹，就必须让更多的客户和消费者知道我们，就必须要提升我们的品牌形象。”

    一切变化都在进行之中，有些方向还是未知的。但在未来，“我们的文化必须以客户和市场为导向。”利伟诚说，这是明确的。

陶氏的中国“化学反应”

    利伟诚已经记不清这是他多少次来中国了。6月2日，出席上海陶氏中心揭幕仪式的他再次站在了中国媒体面前。此时，距离陶氏完成对罗门哈斯的收购刚刚过去两个月。虽然全球经济仍处于水深火热之中，但利伟诚掩饰不住胜利者的兴奋。

    “上海陶氏中心不仅是陶氏在中国发展历程的一个里程碑，也是陶氏收购罗门哈斯等战略转型的切实体现。”利伟诚说。

    上海陶氏中心总面积达10万平方米，是目前陶氏世界一流的研发中心，将有500多位科学家、研发人员和工程师工作在这里的80多个实验室里，面向建筑、交通、能源、水处理、电子设备以及个人护理等多个领域，进行技术研发和发展创新性解决方案。

    未来，这里还会是陶氏亚太区业务和创新中心，目前，陶氏的多个业务部门和职能部门的亚太区总部已经搬进这座大楼办公。

    就在当天，在距离上海陶氏中心200公里的陶氏中国最大的张家港生产基地里，一座年产能力12万吨的世界级醇醚工厂正式建成投入使用，该工厂主要生产丙二醇系列醇醚产品，应用于电子、油漆涂料以及清洁产品领域。

    今年正值陶氏在华30年，上海陶氏中心的开张和新工厂的建成运行不失为一个最好的庆祝方式。全球经济一片低迷，中国这个新兴市场的意义对正处于战略转型之中的陶氏显得更为重要。

    “从我上次来中国到现在，这个世界发生了巨大的变化。过去5个月中，全球经济出现了衰退。”但利伟诚相信，中国市场可以帮助陶氏摆脱经济周期对市场的影响，“我们坚信中国的重要性。亚太客户的不断成长和发展，也让我们决定把亚太研发创新中心放在中国。”

    过去30年里，利伟诚更多的时间工作在亚太地区，升任公司CEO后，他更是把中国市场提升到陶氏最高战略层面，多次来到中国宣布追加投资。今天，中国已经是陶氏在全球的第三大市场。

    更关键的是，今天中国已不仅仅是陶氏的产品销售重地，更成为陶氏全球最重要的研发创新中心、生产中心和服务中心之一，按照利伟诚的话说，中国正成为支持陶氏全球化的最重要动力源泉。

陶氏的中国“化学反应”

    利伟诚已经记不清这是他多少次来中国了。6月2日，出席上海陶氏中心揭幕仪式的他再次站在了中国媒体面前。此时，距离陶氏完成对罗门哈斯的收购刚刚过去两个月。虽然全球经济仍处于水深火热之中，但利伟诚掩饰不住胜利者的兴奋。

    “上海陶氏中心不仅是陶氏在中国发展历程的一个里程碑，也是陶氏收购罗门哈斯等战略转型的切实体现。”利伟诚说。

    上海陶氏中心总面积达10万平方米，是目前陶氏世界一流的研发中心，将有500多位科学家、研发人员和工程师工作在这里的80多个实验室里，面向建筑、交通、能源、水处理、电子设备以及个人护理等多个领域，进行技术研发和发展创新性解决方案。

    未来，这里还会是陶氏亚太区业务和创新中心，目前，陶氏的多个业务部门和职能部门的亚太区总部已经搬进这座大楼办公。

    就在当天，在距离上海陶氏中心200公里的陶氏中国最大的张家港生产基地里，一座年产能力12万吨的世界级醇醚工厂正式建成投入使用，该工厂主要生产丙二醇系列醇醚产品，应用于电子、油漆涂料以及清洁产品领域。

    今年正值陶氏在华30年，上海陶氏中心的开张和新工厂的建成运行不失为一个最好的庆祝方式。全球经济一片低迷，中国这个新兴市场的意义对正处于战略转型之中的陶氏显得更为重要。

    “从我上次来中国到现在，这个世界发生了巨大的变化。过去5个月中，全球经济出现了衰退。”但利伟诚相信，中国市场可以帮助陶氏摆脱经济周期对市场的影响，“我们坚信中国的重要性。亚太客户的不断成长和发展，也让我们决定把亚太研发创新中心放在中国。”

    过去30年里，利伟诚更多的时间工作在亚太地区，升任公司CEO后，他更是把中国市场提升到陶氏最高战略层面，多次来到中国宣布追加投资。今天，中国已经是陶氏在全球的第三大市场。

    更关键的是，今天中国已不仅仅是陶氏的产品销售重地，更成为陶氏全球最重要的研发创新中心、生产中心和服务中心之一，按照利伟诚的话说，中国正成为支持陶氏全球化的最重要动力源泉。

过去的30年

    你可能是身在北京、上海这样大都市的白领，也可能是居住在偏乡僻壤的农民，但在某一刻，你已经与这家叫陶氏化学的跨国公司产生了关系：或许是身穿用陶氏弹性纤维制成的牛仔裤忙碌着打印文件，打印油墨里含有陶氏含氧溶剂；或许是在炎炎烈日的农田里杀灭害虫，杀虫剂里含有陶氏醇类产品??过去30年里，越来越多的中国人就这样不知不觉中成为陶氏的间接客户。

    陶氏与中国的贸易往来可以上溯至1930年代。此后40多年，陶氏与中国一直是单纯的产品贸易关系。1960年代通过一系列的跨国并购，陶氏已经成为一家国际性企业，“文革”结束后中国开始的改革开放进程，让陶氏逐步改变其中国市场战略。为了探路，1979年陶氏在广州设立在华的第一个业务办事处，随后两年又分别设立了北京和上海办事处。1983年，陶氏开始在中国市场进行技术转让。直到1989年，陶氏才在宁波建起了第一家合资聚氨酯工厂，开始在中国本土生产产品。

    “这一阶段，陶氏在华主要的业务是把在欧美成功的产品和解决方案带到中国，服务于跨国公司在华的分支机构。”陶氏亚太、中东及非中地区全球副总裁麦键铭说。

    邓小平“南巡”后，中国大力推进向市场经济体制的转型。陶氏随即从1995年开始加大了在华投资，在广州、宁波、武汉、南通等地建设工厂。1998年陶氏化学(中国)投资有限公司成立，逐步推动陶氏在华成为一家真正的“本土化国际公司”。这一阶段，陶氏在华投资建设生产基地的同时，重点致力于发展本土客户，挖掘本地人才。

    本世纪初，由于全球化工行业竞争加剧以及上游石油天然气价格飞涨，陶氏辉煌了整整一个世纪的基础化学品业务受到极大冲击，传统的欧美市场也开始萎缩。为解决原材料瓶颈，陶氏大规模向中东、亚洲等原材料廉价地区转移基础化学业务，而中国成为其中一个最重要的战略区域。

    2004年，陶氏在上海设立大中华区总部。事实也证明，中国经济的强劲动力对于提振陶氏的发展具有关键意义，2005年，该公司在大中华区共计实现销售收入22亿美元，同比增长高达35%，成为仅次于美国和德国的陶氏全球第三大市场。

    利伟诚一直重视新兴市场，在他的推动下，2005年、2006年陶氏在中国落子如飞，先后新建、收购了多个与石化业务相关的企业，目标就是要完善在华产业链，整体提升其在中国化工品市场的份额。“陶氏的中国战略也进入了一个新阶段。”麦键铭告诉《商务周刊》，在新的阶段，陶氏开始致力于发展在中国的本地研发创新能力，投资建立创新研发中心，力求利用本土资源和本地人才实现真正的本地化运营。

2005年8月，陶氏开始投资建设位于张江高科技园区的上海陶氏中心。“投资该中心的主要目标，是希望中国成为陶氏未来发明创新的诞生地。”麦键铭说，“目前，陶氏正在中国建设全方位的能力。”

    从整体看，陶氏已经为在中国的后一个30年设定了清晰的目标。早在2005年，利伟诚就宣称，到2030年，中国将超过德国和美国成为陶氏全球的最大市场。

    转型“棋局”里的中国“棋子”

    2003年，利伟诚就任陶氏全球CEO时，公司的全球董事会召开的地点就放在了中国。

    “我就是希望我们董事会成员能够到中国看看，走访上海、北京、西安等几个中国的大城市。这里的市场增长十分迅速，注定会成为我们新的利润增长点。”利伟诚当时解释到。

    对利伟诚来说，中国市场的意义远不止市场增长这么简单。上任伊始，对全球化工市场有着深刻理解的利伟诚就开始了陶氏的战略大转型，他清楚意识到，远在东方的高速增长的中国，除了可以为陶氏提供越来越大的市场空间外，还可以在其转型战略过程中起到关键作用。

    过去10多年，包括陶氏在内的全球几大化工巨头都面临基础化学品业务利润下滑的趋势。利伟诚执掌陶氏后，加快了在能源与原材料成本相对低廉的新兴市场建立合资企业或者转移基础化学品业务的步伐，以保证优质资源更多投向功能化学品业务和应用市场。2004年，陶氏就宣布，如果中国经济环境理想，将准备在中国进行大规模投资。陶氏很快就履行了诺言，2006年，陶氏宣布对大中华区追加4亿美元投资，用于建设新的生产和研发设施，其中包括在张家港生产基地建设新工厂，以及在上海化学工业园区世界规模的甘油制环氧氯丙烷和液态环氧树脂工厂。

    为寻求更低廉稳定的原材料供应，2007年5月，陶氏与中国最大的煤炭企业神华集团签订合作协议，陶氏将投资50亿美元在陕西榆林建设世界级的煤化工基地，该项目将使用“清洁煤”技术，将煤炭先转化成甲醇，用以生产乙烯及丙烯。乙烯和丙烯是生产多种塑料及化工产品的基础原材料。目前，进行了两年的项目可行性研究已经收尾，可望不久上报中国政府有关部门。对于这一陶氏在中国的重大投资项目，陶氏显然希望倾全力推进其成功。

    而刚刚投入运行的上海陶氏中心更是利伟诚陶氏转型“棋局”中一粒重要的“棋子”。他称，随着陶氏成功完成对罗门哈斯的收购，陶氏将一如既往地致力于公司的转型，进一步加强以市场和客户为导向，而“上海陶氏中心的成立正是该转型战略的切实体现”。

    在上海陶氏中心采访时，记者了解到，该中心在功能设置上就保证了其必须有利于推动陶氏从传统化学品业务向功能化学品业务的转型，有利于推动从传统的产品导向向市场导向转型。为此，该中心的实验室集中于下一代的技术创新领域，明确面向电器、汽车、建筑、涂料、弹性体、电子设备、复合材料、个人护理以及其他特种化学品等市场。

    市场导向的突出特点是客户关系紧密以及与客户的协同合作，为此，陶氏专门在该中心建立了一个客户创新中心(CIC)，力图打造一种与客户“共享试验资源”的新模式，充分利用客户智慧以及客户对终端市场的了解，为客户提供“定制服务”。

    记者看到，陶氏将各种抽象的概念转变为实物原型，让来到这里的客户可以看到、摸到、听到、闻到甚至品尝到，陶氏将此称为“客户感官体验”，客户可以根据感官体验直接提出他们对于产品改进的建议。

    “在客户创新中心，陶氏的研发人员、市场人员将与客户密切合作，将市场机会和新颖构想转化为支撑赢利的解决方案。”麦键铭说，“客户从创新萌芽开始，就可以在这里与陶氏一起进行头脑风暴和创意碰撞，并直到技术成型和商品化过程。”

    他透露，目前上海陶氏中心正在进行200多个贴近市场的技术研发项目，“我们希望借助上海中心，全面提升陶氏在中国的本土能力，在未来为亚太地区乃至全球提供源自中国的智力支持和服务支持”。

下一个百年以变革开端

    ——专访陶氏化学亚太、中东及非洲地区全球高级副总裁麦健铭

    《商务周刊》：几年前陶氏就开始了大范围的公司转型，从业务、组织架构以及管理模式等方面进行了一系列的变革，这些变革目前的进展如何，与以前公司模式相比陶氏发生了哪些深刻变化？

    麦健铭：很多人问我，像陶氏这样有100多年历史的企业，其真正的优势在哪里？我想我们的最关键的优势体现在公司的管理模式和组织架构，能够随着外部商业环境的变化随时进行变化。很多人认为变革是非常容易的事情，但是对于像陶氏这样有着非常悠久历史的大型企业来说，其实变革并非易事。

    陶氏转型是个长期的过程，也是未来漫长旅程的一个新开端。陶氏希望通过公司转型，为公司未来100年的发展打好基础。整个转型包括三个方面，这三个方面都是同时推进的。

    首先是加大在新兴市场的投资，通过这样的转型，使得我们能够更好的从新兴市场的经济发展当中获益。

    第二，是业务模式转型。过去陶氏的产业链布局和业务模式是基于陶氏在北美地区能够获得怎样的化工原材料为基础的，但随着上游原材料的大幅涨价，传统的业务模式已经不再适应陶氏未来的发展。所以，陶氏希望在继续成为一体化的化工企业基础上，整合产业链。具体说，就是与上游原材料企业合资，以获得成本更经济的原材料，剥离利润较低的基础化学产品业务，实行“轻资产”战略。同时，陶氏把更多优势的资源投资到功能性的下游业务方面，这些业务具有高增长性。

    第三，是创新转型。30年前，如果你问你的读者，哪些行业比较有创新能力，可能很多人都会说到化工领域。30年前，化工行业诞生了很多新的产品以及很多新材料。但是30年后的今天，创新的殊荣被IT行业取代。其实在过去几十年当中，化工行业创新的速度和力度不断下降。随着外部商业环境和社会消费环境的变化，我们也注意到，传统的创新模式面临窘境。过去，我们服务客户的主要方法是帮助客户降低成本，使其获得竞争优势，但今天，客户和终端消费者越来越重视产品的质量和品位，所以，现在我们要考虑的是怎么把产品做得更好。因此，陶氏的技术创新不再仅仅关注于产品的物理性能，而是更多的融入了人的因素，融入了色彩以及情感感受。在创新领域，我们也开始越来越多与客户协同作战，一起创造市场价值。

《商务周刊》：刚才您提到了陶氏的业务转型，伴着业务的转型就是组织架构跟着发生一系列的变化。我们也注意到，陶氏正在从集中管理模式向精简的组织架构管理模式转变，发生这一深刻变化的原因是什么，对于未来的陶氏的意义何在？

    麦健铭：说到集中式的管理模式，我们是在1994年的时候开始建立的。陶氏当时在全球建立了以全球事业部为主线的全球性部门，用全球的视角管理或者考察我们的业务。这一管理模式目前来看还是有它的意义的。比如说我们的很多客户是全球公司，有些客户未来也会成为全球性公司。所以，陶氏所提供的服务业应该是全球性的。

    但全球化并不能统一不同国家和地区的市场差异。集中管理模式很难照顾到不同市场的需求差异，还遇到了跨时区、跨文化和跨语言的管理难题。在遇到不同的地域客户需求、不同的消费者需求、不同的文化差异时，标准化的集中管理会难以支持公司承诺的服务。以前，为解决这一弊端，只能花费巨大成本保证当地有足够的公司资源，但却带来了公司内部信息沟通的成本，市场反应迟滞。新的环境下，公司管理模式应该是精简的，而这利于决策的速度。

    对于公司经营影响非常大的一个环节就是决策。我们相信，利于决策的公司管理层级应该是越少越好。在传统的公司里，往往决策都在金字塔的顶端做出的。我们希望决策的模型是个“倒金字塔”，非战略性决策尽量在基层完成。比如，我会拒绝回答下属办公室需要更换什么样的地毯这样类似的问题，这样的决策下面的相关工作人员就应该有决策的主动权，而不要把问题反映给更上一级管理层。

    这一理念也反映在公司本土化上。精简的管理模式下，当地公司应该由本土人才管理，这就需要公司一定要打造非常扎实的本土能力，使得重大决策可以在当地做出，所以这也就是为什么陶氏一直重视公司的人力资源管理和对本土人才的培养。

    《商务周刊》：陶氏一向以产品导向推动市场，目前陶氏正在从产品导向向市场导向的战略转型，而市场导向肯定是以客户为核心，发生这个变化的背景是什么？

麦健铭：的确，陶氏正从产品导向向市场导向转变，这是一个非常显著的变化。产品导向型的经营模式是研发人员首先研发出新产品，公司建设生产装置，制成产品，然后才拿到市场上寻找有需求的客户。所以当时的创新原动力来自于公司内部，一切的基础都是研发部门，公司研发人员基于对科学的认知来推动产品的创新，市场是被动的，陶氏与客户也处于割裂状态。现在这一传统的战略正根据市场和外部环境的变化发生变化。今天，发明创新变得越来越复杂，而客户和市场不再是被动的接受者，他们的需求和购买行为方式呈现多样化趋势。所以，陶氏必须改变过去的思维模式，调整创新的源头和创新的路径，客户应该被放在前面，我们的组织结构和产品规划应该根据市场的需求而确定，这就要求我们必须贴近客户，与客户一起进行发散性思维。

    传统意义上，公司研发和创新更多围绕产品的工程性和物理性展开，而当时的客户也更多从产品性能上考虑是否购买。今天发生了很多变化，比如塑料产品，已经被广泛地应用于越来越多的个人消费品中去，这些个人消费品的生命周期也极大缩短，个人消费者的需求呈现多样性，对产品的质感、舒适度、外形设计有了更多诉求。今天的创新必须考虑到这些，这也要求研发人员不能只再埋头于实验室，市场销售人员也不能按照传统思维方式工作。走向客户和市场非常重要，陶氏也正致力于这一转变。

    《商务周刊》：收购罗门哈斯是陶氏转型的关键一步，也是利伟诚董事长为使陶氏进一步贴近市场和服务客户的重要一步棋，目前陶氏与罗门哈斯的重组显示了哪些协调效应？

    麦健铭：罗门哈斯是我们过去20年里一直想获得的公司。我们就像用20多年等这场约会的男孩子一样有耐心，现在，她终于同意了求爱。

    陶氏与罗门哈斯的合并将带来极大的协同效应，首先，双方在能力和业务上可以形成优势互补，陶氏具有全球优势和强大的综合研发能力，而罗门哈斯具有专业化、本地化以及特殊化学品领域的良好客户关系。在涂料和电子材料两大业务领域，罗门哈斯全球领先，这两大业务对于陶氏未来的发展至关重要。在电子材料领域，陶氏虽然也有自己的能力，并发明和创造出很多新产品，但我们一直苦于没有现成进入市场的渠道，把这些产品推向我们的客户。从这个角度来讲，罗门哈斯在业务上与我们形成了最佳的互补，借助罗门哈斯的现有能力，陶氏可以顺畅的进入上述市场。

    同时，双方的重组将带来成本上的协调优势。两大公司在业务和管理方面有很多重叠和重复的部分，合并将裁撤掉差不多3000人的冗员。同时会合并双方相同的业务部门和实验室，比如双方都有自己的涂料实验室，最终会整合为一个更加强大的世界级的涂料实验室。

    我们收购罗门哈斯的首要理由是推动陶氏的增长、推动陶氏的转型。我们苦苦等待了20年，是非常值得的。罗门哈斯正在和我们走到一起，共享很多愿景，携手创造一个新陶氏。

    《商务周刊》：为了配合全面转型，陶氏也剥离了非核心、低利润业务，还专门成立了一个投资组合的优化部门。目前剥离业务的情况怎么样？

    麦健铭：首先我们的工作是要区分哪些是我们需要保留并希望进一步推动增长的业务，哪些业务是我们要剥离的。为此，陶氏专门成立了投资业务组合优化部门，用了很长时间研究和探讨上述问题，以拿出明确的方案供决策参考。

    这很重要。比如陶氏的某个业务一向不错，但是大环境正在发生变化，如果你仍以目前的眼光看待未来，肯定就会出问题。举个例子，陶氏为造纸行业提供的服务一直业绩不错，但随着电子出版的深入发展，纸张使用会越来越少，从这个角度看，这一业务肯定是要剥离的，因为它已经开始不能满足陶氏未来的高增长战略。

去年和今年，陶氏还开始剥离一些业绩相对稳定但增长速度缓慢的业务，比如莫顿盐业，还有80年历史的氯化钙业务，这些业务的年增长率徘徊在1%左右，我们必须卖掉它们。目前，这个进程还在不断推进当中。除了业务剥离，陶氏也关闭了一些工厂，淘汰一些低利润的产能。通过这些资产的剥离，可以释放出大量现金流，帮助陶氏实现去杠杆化，并能把这些现金投入到支持未来高增长的业务里去。

    《商务周刊》：陶氏有一个负责市场导向和共享服务的部门，它对于陶氏的转型起到哪些促进作用？

    麦健铭：过去30年，陶氏始终注重推广一些低成本和最佳实践的服务，我们一直以低成本的专业服务见长。成立市场导向和共享服务部门，是为了加强陶氏与客户的沟通，以尽可能提高公司绩效，保障交付时间。

    在新格局下，新陶氏所需要的商业服务和业务服务和过往有所不同。比如说一些产品的生命周期已经大大缩短，这在个人电子消费品领域尤为明显。这种情况下，公司所需要的整个运作系统和服务系统发生了深刻变化，最重要的是这些系统要能更快根据市场变化和客户需求在第一时间做出灵活反应。这样一个部门的成立，目的也是为了支持我们在未来继续保持和打造世界一流的服务水平。

    《商务周刊》：我们也注意到随着公司的转型，陶氏的研发人员正在逐步走出实验室。那么，陶氏的研发人员如何和市场营销人员进行密切的沟通，进一步服务于客户呢？

    麦健铭：过去几十年的经验和心得，让我们希望不同部门的沟通应该是顺畅的，尤其是研发部门和市场销售部门应该成为紧密的统一体，一起参与客户服务。

    这就是我们投资上海陶氏中心的原因之一，在这里，陶氏的研发人员、市场营销人员和售后服务人员被集中在一起，经常进行沟通和接触。他们会在一个楼层办公，在一个食堂吃饭，在一个健身中心锻炼，在一个学习中心学习。每天他们都能碰到一起，而不是被不同的业务部门分开。

    我们也在如何和客户共同创新、共同研发方面不断摸索和尝试。在和客户进行沟通、协同创造和创新的流程当中，很重要的一个尝试，就是在每个环节都确保有合适的不同部门的人员参与。这个过程是开放而轻松的，但程序是严格的，有着清晰的流程。

    《商务周刊》：2006年，IBM总裁帕米萨诺在《外交》杂志上发表了题为《全球整合企业》的文章，他认为，20世纪的公司模式不再是有助于创新的最佳模式，传统的跨国公司犹如地方诸侯的集合，而全球公司最显著的标志则是团队网络化，它们将根据成本、技能和商业环境在全球范围内配置其业务和职能，工作将自然流往最具有效益的地方。尽管管理学者对全球公司有不同的定义，但有一点却是相同的，即新的全球商业生态让跨国公司必须做出变革。过去几十年里，陶氏已经不再是一家单纯的传统化学品公司，你如何理解全球公司这一概念？

    麦健铭：帕米萨诺当时提出的“全球整合企业”概念，更多的谈到的是全球资源的整合。两年过去了，围绕着这个理念也在发生了很多争议和变化。现在我们提到全球公司，越来越多讲到的是虚拟整合。以前你在纸上画出一个公司的组织架构图，可以用非常清晰的实线以及明确的条条框框把公司架构交代得清清楚楚。但现在就不是那么容易了，不管在全球层面还是在本土层面，公司架构不能再以清楚的实线和条条框框那样描述，因为今天围绕公司的，是更为复杂的网络关系，而不再是一个僵硬不变的结构。我认为跨国公司里边的很多结构关系，更合适描述为虚拟和流动性的结构。人与人之间固有的沟通模式都在变化，公司与客户及利益相关方的沟通模式也在发生变化，很多结构都处于一个过渡性的动态过程中。所以，现实需要我们的思维模式比以前更为灵活。

陶氏荣揽“化学界英雄”奖
    近日，陶氏水处理及过程解决方案业务部的高级研究员，及其前同事，已故的FilmTec 公司的创始人John Cadottes先生，共同获得了美国化学学会 (ACS) 评选的2009 年“化学界英雄”奖。John Cadotte 于上世纪 70 年代发明了复合薄膜反渗透膜，Mickol将水通量和脱盐率提高到曾一度认为无法达到的水平。他的创新技术能在保持同等脱盐性能的同时，使膜系统的通量和产量较以往提升两到五倍。两人在海水淡化和解决人类水危机方面做出了巨大的科学贡献。目前，陶氏FilmTecTM反渗透膜已在全球范围内用于提供新鲜、干净的水，其产品也已在卡特里娜飓风等区域性紧急事件中挽救了众多生命。
    美国化学学会 (ACS) 是世界上最大的科技协会，自1996 年来，每年都以隆重的形式表彰业界“为人类福祉和进步做出贡献”的化学创新人物，并宣布将他们纳入其化学界英雄“科学名人堂”的最新成员，以表彰他们对化学界做出的杰出贡献。候选人首先由其公司提名，然后由美国化学学会组成的委员会对提名进行评审，旨在考察促使某种科技产品经过成功开发继而可以得到商业化销售的研究项目。

陶氏微生物控制技术业务部推出KLARIXTM 系列皮革专用杀菌防霉剂
　     为满足皮革市场客户的需求，陶氏化学公司业务单元之一——陶氏微生物技术控制业务部日前在中国国际皮革展上推出了KLARIXTM全系列杀菌剂防霉剂产品。此系列产品结合了快速杀菌和高pH稳定的特性，是高效、环保的广谱防霉产品。这是陶氏微生物技术控制业务部在整合了陶氏杀菌剂和罗门哈斯先进材料部门后，首次在中国推出新产品。
    作为陶氏微生物技术控制业务部应用于皮革市场的全新产品，KLARIXTM全系列杀菌剂防霉剂能够高效快速地清除浸水区大量且种类繁多的微生物，对嗜盐类微生物尤有特效；高pH稳定的特性更能够强烈抑制微生物的再次繁殖，保证粒面不被损害。此外，产品综合了长效广谱防霉和对皮革物性无影响的优点，低气味无刺激，不释放甲醛，不含各类酚类、富马酸二甲酯等禁用成分，对环境无污染。在KLARIXTM之后，部门还会推出全系列不含TCMTB的第三代新型防霉剂，继续丰富皮革防霉剂的产品组合。
    除了KLARIXTM系列，陶氏微生物技术控制业务部在皮革鞣制领域还拥有多款杀菌防霉产品，如在业界被广泛认可的高效广谱性防霉剂BIOBANTM I -20，尤为适合各工序段半成品革或成品革防霉，能有效控制皮革中滋生的各类霉菌，具有低毒易生物降解的特性，不含任何皮革领域限用或禁用成分。此外，还有面向高端市场的AMICALTM48防霉剂等产品。
    “陶氏微生物控制技术业务部拥有业内最全面的皮革杀菌防腐剂产品组合，以高效优质的环保产品满足客户的多样化需求，” 陶氏微生物技术控制业务部总经理马克?海宁说。“ KLARIXTM、BIOBAN™和AMICALTM产品线能够帮助不同的用户应对鞣革过程中遇到的各种微生物问题。”

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伟大公司的过人之处就是持续不断的创新！

陶氏在华推出四款新皮革化学品

    陶氏黏合剂和功能聚合物部门前不久在2009中国国际皮革展上推出了四款新产品，这些产品能使皮革具有更卓越的韧性，更有吸引力的外观，更好的抗老化性能以及更柔软的手感。

    陶氏化学自今年完成了对罗门哈斯的并购之后，在丙烯酸技术领域更是如虎添翼。此次推出的新产品，分别是PrimalSB-110，PrimalSB-155，Opti-MattA-2000和Opti-MattUD-4。基于全新丙烯酸技术平台生产的PrimalSB-110和PrimalSB-155，有更好的压花定型性、耐热黄变性、耐切穿性以及涂层表面低黏性，能够较好保持皮革本身的软度。Opti-MattA-2000是一种不含硅的丙烯酸消光顶涂树脂，而Opti-MattUD-4是一种新型的有机消光剂和传统的高性能二氧化硅相结合的水性分散剂。这两款产品可以有效提高消光性能和耐抛光性能，同时又能保持材料的色彩美观及舒适手感。

    目前，中国皮革产量占全球产量的40%，正跻身于皮革产量上升最快的国家之列。这些利好条件为中国皮革化工行业的发展提供了大好机遇，陶氏化学正不断提供创新产品以满足市场日益增长的需求。