陶氏化学公司

灌水还可以这样灌，真是见识了。

陶氏外墙外保温系统高效节能减排
　     由上海市建筑材料行业协会主办的2009第五届中国（上海）国际建筑节能和新型建材展览会，18日在上海新国际博览中心隆重开幕。陶氏携外墙外保温系统亮相展会，得到国内外建筑建材领域人士的高度关注与普遍赞誉，该系统整合了舒泰龙™隔热保温板、纤维素醚、可再分散乳胶粉和界面剂等在内的一系列陶氏产品，是迄今唯一能够提供完整的、可靠的建筑外墙节能解决方案的品牌，旨在打造更高效、安全、耐久的建筑外墙节能解决方案。
    本届展会为历年来国内规模最大、产品最全、专业化水准最高、社会影响最广的节能建材展览会，数百家国内外知名企业悉数到场，参与展出。同期举办的“建筑节能的发展与创新——2009年建筑节能国际论坛”也成为行业内最高规模的论坛之一。 上海市建筑材料行业协会新型墙体和建筑节能材料分会会长王宝海，上海市建设工程安全质量监督总站副站长潘延平出席论坛并发表讲话。陶氏建筑应用亚太地区研发总监乐海瑞先生在论坛上同所有与会者分享了“美国建筑节能技术的创新与应用”以及陶氏在建筑节能领域的经验。
    在接受媒体采访时乐海瑞先生表示：“环保、生态、健康、舒适已成为近年来建筑及建材行业的发展趋势，作为节能建筑行业的领军企业，陶氏始终致力于在中国市场不断研发、推广高效的节能减排产品与技术，并向国内客户提供满足各种建筑应用的最佳节能保温解决方案。通过参与此次盛会，我们将与国内外企业、开发商和设计单位交流经验，及时了解市场需求，进一步推动中国建筑领域的节能减排事业的发展”。
    在扎根中国市场的几十年里，陶氏不仅提供优质产品及解决方案，还为中国节能建筑的推广起到了带头作用，众多采用舒泰龙™隔热保温板的外保温系统在涂料、彩色砂浆、瓷砖饰面的耐久性测试中都有良好的市场表现和口碑。在万众瞩目的上海世博会开幕倒计时之际，舒泰龙隔热保温板经过层层筛选，凭借其行业领先产品品质及周密技术服务成功入驻世博会城市最佳实践区的“沪上?生态家”与法国罗纳-阿尔卑斯馆两个项目，将协助上海实现“城市，让生活更美好”的世博会愿景。
    自今年4月1日陶氏完成对罗门哈斯的收购以来，陶氏凭借其强大的技术经验、研发实力、创新能力与品牌优势，结合两家企业的先进技术、广泛的地域影响力以及庞大的市场渠道，产生了巨大的协同效应，将在中国市场推出更好的产品组合。整合后的陶氏建筑业务部将在中国市场上努力耕耘，致力于向客户提供满足各种建筑应用的服务与更具创新性的完整解决方案，增加陶氏在中国建筑市场的附加值，进一步履行陶氏对中国建筑节能减排事业做出的郑重承诺。新近投入使用的陶氏建筑应用实验室也已成为亚太地区化工行业最先进的建材应用实验室，为陶氏建筑业务部在亚太及中国的发展注入了强大的动力和保障。

在刚刚开幕的2009第五届中国（上海）国际建筑节能和新型建材展览会上，新近整合完成的陶氏建筑业务部携旗下外墙外保温系统隆重亮相，引起国内外建筑行业人士的高度关注与广泛赞誉。陶氏建筑业务部由陶氏建筑应用及陶氏建筑用化学品组成，是陶氏高新材料事业部的业务单元之一，其中的陶氏建筑用化学品由陶氏沃尔富纤维素与陶氏所并购的罗门哈斯的建材业务单元整合而成，是行业领导者的强强联合，融汇了先进的技术与一流的品牌。
    华洛赛(WALOCEL %3FM)和美施乐(METHOCEL%3F)纤维素醚作为陶氏建筑用化学品的明星产品亮相展会。这两种产品能显著改善建材的保水性和操作性，被广泛应用于干混砂浆产品和多类建筑材料中；DLP系列可再分散胶粉也是首次在展会中亮相，DLP系列可再分散乳胶粉可有效改善各种建筑砂浆的施工性，在不同基材表面都能保持高粘结强度，延长开放时间，提高疏水性和耐磨性；同时展出的还有天坝%3F系列的防水乳液，用于外墙外保温，环保节能型屋顶涂料的100%丙烯酸系列乳液； 同时，陶氏纤维素醚同隔热保温板、可再分散乳胶粉和界面处理剂等在内的一系列陶氏产品共同组成了陶氏著名的XPS外墙外保温系统，为建筑业提供了完整的、可靠的建筑外墙节能解决方案。
    陶氏建筑用化学品市场经理周文在接受媒体采访时表示：“作为建筑用化学品行业的领导者，我们在产品配方及应用方面拥有数十年经验及深厚的行业知识，致力于为客户提供增值的服务。通过在预拌砂浆中有效添加华洛赛(WALOCEL%3F M) 和美施乐%3F（METHOCEL%3F）纤维素醚，能形成高质量保温系统的可持续性自保水养护，大大提高整个砂浆的施工质量，为建筑行业提供更加稳定的质量，这也是陶氏建筑用化学品在建筑行业中广泛运用的原因。同时，陶氏化学是目前唯一一家能够借助不同部门之间的合作，给保温行业提供完整解决方案的公司。陶氏建筑应用的舒泰龙%3F保温产品结合陶氏建筑用化学品华洛赛(WALOCEL® M)/美施乐%3F（METHOCEL%3F）纤维素醚，DLP可再分散胶粉和高品质丙烯酸乳液则能形成一个高质量的保温系统，提供高效、节能的解决方案。”
    作为建筑用化学品行业的领导者，陶氏产品得到了广泛应用，在不久前结束的“2008年度预拌砂浆行业十大典范工程”评选中，以陶氏化学XPS外墙外保温系统为亮点之一的金都?杭州城市芯宇小区榜上有名。今年4月，亚太地区化工行业最先进的建材应用实验室 — 陶氏建筑应用实验室在上海陶氏中心落成。该实验室专门服务于建筑材料的应用试验，致力于将全球领先的建材解决方案和中国不同地区建筑应用环境要求相结合，推动中国建筑行业更节能、更高效。这一实验室的落成，为陶氏建筑用化学品在亚太及中国的发展注入了强大的动力和保障。

陶氏化学，化学界的领头羊。

百年陶氏：韧的战斗

    连日来的暴雨令上海潮湿而闷热，8月5日，上海难得出现了蓝天白云。午饭时间，位于上海张江高科技园区张衡路936号的陶氏化学公司(DowChemical)上海中心的餐厅里比往常热闹很多。老员工们发现，原本宽敞的餐厅很难找到空位。

    “本周罗门哈斯的400多名员工开始入驻陶氏中心办公了。”陶氏亚太、中东及非洲地区全球高级副总裁麦健铭向《商务周刊》解释到。罗门哈斯在上海的办公大楼就位于与陶氏一街之隔的对面。

    这一切来之不易，尤其是对于陶氏化学公司董事长利伟诚(AndrewLiveris)而言，能最终收购罗门哈斯(Rohm&Haas)这家全球领先的特种化学品生产商，为其一直推动的公司转型战略添加了一个重要的注脚。

    半年前，利伟诚却承受着来自内外的巨大压力。今年1月27日，美国股票投资分析电视节目“MadMoney”主持人JimCramer这样公开羞辱陶氏的CEO：“利伟诚可能是有史以来将一家公司经营得最糟糕的CEO。他的经营方向在哪里呢？是把这家公司搞垮！”JimCramer用嘲讽的口吻评价到，利伟诚给罗门哈斯的钱太多了，可以用overpaying(多付钱)来形容。

    外界也注意到，一直是达沃斯论坛常客的利伟诚缺席了今年年初的这一商业领袖盛会。当时，利伟诚确实遭遇到了职业生涯中前所未有的困难。自利伟诚接掌这家百年化工公司，就一直试图让它变得更轻，其中主要的一步棋就是并购罗门哈斯。

创建于1909年的罗门哈斯在特殊材料创新技术和解决方案的创新和开发方面一直处于全球业界领先地位，在电子化学品、涂料以及建筑和包装材料等领域都具有很强的优势。利伟诚很早就希望收购罗门哈斯创造协同增长，通过扩大特殊化学品和高新材料业务，陶氏的业务组合将向高增长、高利润的领域转移，促使陶氏向利润增长型企业转变。

    但收购这样一家领先公司需要巨额资金，去年，陶氏在宣布正式收购罗门哈斯时，曝出的总收购价格高达188亿美元。为了筹划资金，除了利用“股神”巴菲特、科威特投资局的财务支持以及花旗集团等的债务融资外，利伟诚还初步与科威特国有公司PetrochemicalIndustriesInc。(KPC)达成协议，双方通过成立合资公司，陶氏将获得95亿美元的现金。

    但雄心勃勃的并购开始不久，金融危机来临，KPC撕毁了原先的合作合同，紧接着，由于资金压力，陶氏不能按期执行收购合约，罗门哈斯一纸诉状把陶氏告上法庭。这些意外似乎让利伟诚的努力夭折了。

    然而，后来的事实并没有让Cramer一语成谶，通过艰苦的努力，利伟诚没有把这家全球最大的化学品公司搞垮，而是最终把罗门哈斯收入麾下。

    事实上，自2005年以来，利伟诚推动的公司转型计划就承受着巨大压力。他布下的棋局如此庞大，涉及到公司的业务调整、组织构架重构、管理模式变化以及外部客户关系的再造。过去几年，更加错综复杂的外部商业环境变得让所有这一切更迫切，也更艰难——当然，如果变革成功，陶氏的未来也会是更大的大场面。

利伟诚的理想

    无论从哪个角度看，操刀变革一家百年老店+世界500强，都是一件极其辛苦和冒风险的事情，但对于公司的CEO来说，又不得不顶着巨大的压力工作。在陶氏的历史上，因为变革失败的CEO不是没有，最近的例子就发生在利伟诚之前。

    2000年年末，威廉·施达伟(WilliamStavropoulos)辞去陶氏公司CEO职位时，考虑再三后选择为陶氏公司工作了32年的宿将迈克尔·帕克做接班人。当帕克接任公司首席执行官时，全球化工行业陷入一个严重的衰退期。不仅如此，陶氏化学公司那时还刚刚以116亿美元收购了联合碳化公司(UnionCarbide)。这是陶氏公司有史以来最大的一次收购，位于密歇根州米德兰市的陶氏公司也因此背上了沉重的债务负担。

    面对困境，帕克没有表现出当年施达伟应对公司财务危机时的果敢和迅速。在公司发展繁盛期成长起来的帕克虽然采取了裁员措施，但在削减开支方面举步不前，随后，陶氏化学公司从连续7年赢利的黄金期迅速陷入连年亏损。已经当上董事长的施达伟不得不在2002年底重新坐回了自己原先的办公室。

    施达伟不得不再次寻找接班人。曾任集团业务部总裁、负责功能化学产品事业部(PerformanceChemicals)的利伟诚进入了他的视线，2003年11月，利伟诚被任命为公司新任总裁兼COO。这一年，利伟诚49岁，进入陶氏已经27年。2004年末，利伟诚正式接替了施达伟的CEO职务。

    按照公司的决定，除了继续把重点放在改善公司财务业绩的执行计划方面外，利伟诚还开始负责制定陶氏的长期发展战略和组织机构调整。

    成立于1897年的陶氏化学公司经历了上百年的发展，凭借强大的研发优势，其基础化学品业务已经确定了全球领先的地位。但到1990年代中期，陶氏化学却处在一个十字路口，那就是陶氏一直立足的根本已经风光不再：陶氏的一些看家产品是在二战期间声名鹊起的，经过半个多世纪的发展，很多高难度工艺门槛降低，全球竞争越来越激烈，基础化工品业务受产业景气周期影响较大，同时规模生产的边际利润递减。

    更令陶氏等化工巨头头疼的是，由于国际油价飞涨，中东的石化公司依靠廉价的上游原材料成本大举进入基础石化领域。2000年以后，陶氏化学的市场地位受到了重大挑战，北美和欧洲的业务甚至出现萎缩。

    为了应对外部商业环境的变化，在施达伟时代，陶氏就开始尝试公司转型，比如关闭低利润的工厂，出售非核心资产，成立高利润的功能化学品事业单元，并开始了一系列高姿态的收购活动。2001年陶氏完成对美国联合碳化公司的购并，成为当时业内轰动一时的新闻。购并使陶氏企业规模迅速扩大，但如此大宗交易由于遭遇到基础化学品利润进一步降低等问题，并没有达到最终预期。

    显然，施达伟在卸任前，陶氏并没有实现彻底转型。利伟诚时代的陶氏依然面临着迫切的转型压力。由于上游石油和天然气的价格更加高企以及竞争的进一步加剧，陶氏曾经引以为傲的基础化学品业务已经不再能被倚为支柱。2004—2007年，陶氏基础化学品业务板块的息税前利润就不断下跌，从最初的16亿美元下挫至2007年的8.13亿美元。2008年，陶氏的基础化学品业务总销售额为56亿美元，但息税前利润已经只有1500万美元。

    “我相信未来油气的价格和原材料的价格还是会上升。”6月2日，利伟诚在出席上海陶氏中心揭幕仪式时接受本刊采访时认为，这不但会导致未来陶氏原材料成本持续上升，进一步侵蚀利润空间，而且还会带来更激烈的同质化竞争。

    所以，上任伊始，他就试图让陶氏摆脱对上游石油及天然气等原材料的成本束缚，彻底转变业务结构，保证高利润增长。与此同时，伴随着陶氏业务的转型，利伟诚还从内部的组织架构和管理模式上对陶氏进行大规模改造。

    “所谓转型，意味着致力于以不同的方式开展工作。我们正在从高度集中及标准化的模式，转变为由3个迥然不同的业务模式和1个精简高效的公司中心组成的新型架构。”利伟诚说，“今天的重组将有力支持陶氏未来的发展。鉴于当前世界经济危机的急剧蔓延，我们正在加快实施这些措施，而且我们必须调整自身以适应市场低迷的严峻挑战。”

“轻资产”之轻

    在困难时期，虽然很多公司高管都知道问题症结所在，但在执行上却表现得千差万别。与迈克尔·帕克的犹豫不决相比，利伟诚在消减开支、关闭和出售低利润的非战略性资产、改善公司财务灵活性方面非常果断。

    1976年就加入陶氏的利伟诚认为，陶氏多年立足的烯烃类等基础化学品受行业周期和成本波动的影响太大，为了下一个百年的发展，首要的是减轻基础化学品业务的比重，虽然这在情感上有些难以割舍。

    2005年，陶氏开始在上游产业实施“轻资产”战略。“轻资产”战略的首要措施就是裁员闭厂，出售一些非战略性资产。这前后，陶氏首先关闭了在北美的30多个工厂。2006年4月1日，施达伟正式退休，利伟诚兼掌董事长一职。这一年，陶氏将南非的铬鞣化学业务转手给朗盛公司；2007年底，陶氏宣布全球性裁员1000人。

    利伟诚在一份书面声明里明确指出，改善财务结构、降低成本一直是陶氏的当务之急，今后陶氏将持续致力精简组织，强化资产与企业结构。

    外界也明显感觉到，从2007年开始，陶氏转型加速。其中的重要原因是日益紧迫的成本压力。2007年，能源和原料支出占到了陶氏运营成本的一半。2008年，全球金融危机来临，陶氏在能源和原材料上的花费更是达到320亿美元，是2002年的4倍。

    利伟诚不得不更大范围的展开成本压缩。2008年年中，陶氏停止了四种基础化学品的生产，年底又宣布暂停欧洲和美国高成本地区的20多家工厂，并且根据减少运营的预期，在全球裁减合同工约6000人。

    关闭和暂停的工厂将影响到公司30%的产能，但如此激进的成本削减，在利伟诚看来，是不得不为之的无奈之举，因为除面临高成本压力外，正在推进中的罗门哈斯并购案也需要大量的“真金白银”。

    从2005年开始，陶氏也在加速出售一些非战略性资产，以避免这些低利润板块影响整体财务表现。2008年，这一进程达到了前所未有的速度。陶氏专门成立了一个“投资组合优化”部门，仔细研究和探讨哪些业务应剥离出去，哪些业务必须保留。

陶氏亚太、中东及非洲地区全球高级副总裁麦键铭说：“这涉及到整个公司的资产和投资组合的平衡管理，是陶氏公司决策层最重要的工作之一。”

    “有一些资产的剥离是必需的。”利伟诚进一步透露，“资产剥离判断的标准就是看其是否符合我们战略性增长目标。未来陶氏侧重于高增长的业务，对于那些比较成熟或者我们没有优势的、没有办法继续成长的业务，恐怕我们就会选择把它剥离掉。”

    去年，陶氏出售了自己的盐业、氯化钙等一系列业务，麦键铭称，虽然这些业务表现并不差，但年增长速度缓慢，“比如2008年出售的莫顿盐业，年增长率只有1%左右，我们必须忍痛割爱”。

    陶氏“轻资产”战略的另一个重要措施，是将基础化学品业务的战略重心从欧美转向能源成本较为低廉的中东和亚洲，不断在这些地区新建生产装置。同时担任着美中贸易全国委员会主席的利伟诚相信，同昂贵的劳动力成本相比，不断飞涨的能源价格是迫使美国化工行业向海外转移的主要原因。利伟诚的想法很明确，利用全球化途径，努力优化石化上游原料来源和布局，提高装置加工原料的灵活性，降低原料成本波动带来的风险。

    仅在过去几年里，陶氏就在石油蕴藏丰富的中东、非洲和亚洲达成了多项合资协议，在基础化学品领域与沙特、科威特、利比亚以及马来西亚、中国等国家建立合资企业。

    但在这一过程中，陶氏并非一帆风顺。2007年，陶氏开始与科威特石油集团旗下全资子公司科威特石化工业公司协商建立合资企业，陶氏的初衷是将那些附加值不高、容易受行业景气周期影响的基础化学品业务并入合资公司。2007年底，双方达成初步协议建立一家合资企业，陶氏化学将其一半的PE(聚乙烯)、PP(聚丙烯)和PC(聚碳酸酯)资产，以95亿美元的价格售卖给科威特石化工业公司，这笔钱原本是被用来收购罗门哈斯。该交易预定在在2008年下半年完成。2008年7月15日，双方宣布各出资50%成立科陶石化公司。

变革确实不是件容易的事情，各种意想不到的挫败随时可能发生。2008年12月下旬，科威特方突然宣布，由于受金融危机的影响，终止与陶氏达成的合作协议。

    但利伟诚并没有放弃确定下来的目标，他对《商务周刊》称，陶氏会致力于继续发展基础化工业务。目前为止，科威特科陶石化还是陶氏的合作伙伴。利伟诚希望等整个商业环境稍微稳定后，继续商谈与KPC的其他项目合作。

    “其他很多公司也找到我们，希望与陶氏在PE、PP业务上建立长期合作关系，我们也在进行评估。”利伟诚说。

    好在努力还是有结果的。根据陶氏公布的2009年第一季度业绩报告，与上年同期相比，陶氏外购原料和能源成本支出降低了49%。

轻资产之后

    按照最初的设计，一旦PE、PP等业务进入科陶石化，陶氏这家全球领先的化工巨头将失去半壁江山。利伟诚之所以敢于这样做，是因为他为公司找到了新的业务方向。

    利伟诚曾长期负责陶氏的功能化学品业务，深知处在产业链中下游的这部分业务具有更强的营利能力，受行业周期和能源成本波动影响也较小。从全球化工产业看，过去十几年里，世界几大巨头都在着力发展应用于汽车、飞机、电子电气、信息通讯、生命科学、医药保健、环保和能源等领域的高附加值型产品，主要包括特种工程塑料、膜材料、高性能纤维、功能高分子材料、医用高分子材料、电子信息技术材料、生物技术材料、其他专用化工材料和高性能聚合物等。比如，德国拜耳集团在剥离以基础型业务为主的朗盛公司之前，对高附加值业务的资本支出和研发投入比重已分别高达68%和95%。

    因此，作为降低基础化学品业务比重的另一面，陶氏“轻型”战略的另一目标，就是推进其高附加值的功能化学品业务增长。麦键铭告诉《商务周刊》：“2009年，陶氏的资本性支出为15亿美元，而其中有85%会投入到功能产品业务领域。”与科威特方面建立合资公司的目的，也是将自己传统的能源化工业务的资本密度稀释，释放其中的现金，以投资利润更高的功能产品业务及应用市场业务。

    为了确保业务重心下移，过去3年里，陶氏并购了33家公司，这些被并购公司的业务基本都处于功能化学品领域。这33宗并购案中，最大的手笔是对罗门哈斯的并购。

    “过去20年，我们一直想获得这家公司。”麦键铭说，“在涂料和电子材料产品领域，陶氏虽然也研发出了很多创新产品，但是，由于苦于没有现成的市场渠道，难以把这些产品推向市场，而罗门哈斯却有着成熟的通道。”麦键铭认为，从这个角度来讲，罗门哈斯与陶氏有非常好的业务契合度，并购成功可以让陶氏的同类产品顺畅进入到市场。

    可以说，利伟诚对于罗门哈斯志在必得。他很清楚，罗门哈斯是加速陶氏战略转型的理想选择。把罗门哈斯的业务并入陶氏化学，对陶氏来说具有改变游戏规则的重要意义，它使陶氏能够加速功能产品业务的增长，并且使陶氏能够在全球特殊化学品和高新材料领域建立优势地位。

    “罗门哈斯将带给陶氏新的令人激动的技术，以及在发展中市场区域的延展，所有这些，都和陶氏化学现存的平台和价值增长重点形成互补。”利伟诚说。

    陶氏几乎是与科陶石化合作案同时推进与罗门哈斯的谈判，2008年7月10日，也就是科陶石化宣布成立的前5天，陶氏宣布罗门哈斯将正式成为陶氏的一部分。

    如果不是科威特石化工业公司的出尔反尔，罗门哈斯早已经提前几个月加入陶氏的阵营。好在这关系到构建“明日陶氏”中决定性的一步并没有夭折，在利伟诚的努力下，罗门哈斯的两大股东哈斯家族及对冲基金大腕约翰·保尔森同意按照面值，购买陶氏发行的25亿美元永久优先股；哈斯家族还将对陶氏的股票做出5亿美元的额外投资；与此同时，陶氏的贷款银行同意放宽融资条件，将过渡性贷款中的80亿美元的偿还期限延长一年。

为进一步筹集资金，陶氏通过出售资产筹募大约40亿美元资金；此外，公司还发行了43亿美元的公司债，并通过再度裁员等措施削减了4亿美元的成本。万事俱备，双方在做出交易调整后，最终在2009年4月份正式完成了这宗收购，并购资金163亿美元。

    其间的过程虽充满艰险和曲折，但双方最终坐在了一起办公。6月3日，上海陶氏中心正式运营的揭幕式第二天，新组建的陶氏涂料材料业务部的4位高管出现在媒体面前，其中三位来自罗门哈斯。LuisFernandez曾任罗门哈斯副总裁兼事业部总监，新的职位是陶氏涂料材料业务部全球副总裁；原罗门哈斯漆及涂料业务亚太区副总裁BruceHoechner，现任陶氏涂料材料业务部亚太区总经理；陶氏涂料材料业务部北亚地区总经理张巍，曾任罗门哈斯大中华区漆及涂料业务总经理，并兼任北京/上海东方罗门哈斯有限公司及佛山特殊材料有限公司总经理。另一位高管DespinaAnastasiou来自陶氏原涂料业务部，现任陶氏涂料材料业务部亚太区工业涂料市场总监。

    “陶氏与罗门哈斯的收购案已经完成，两家全球最大的涂料生产商终于成为一家。”以新身份出现在媒体面前的LuisFernandez对于未来双方整合各自的优势，创造出协同效应很有信心，“收购前，双方已经就一些重要领域的合作达成了共识，当然，文化等整合还需时日。”

    “目前，并购后重组工作正在顺利进行中。”麦键铭称，不久后，罗门哈斯位于上海张衡路1077号的实验室也将整合进入到对面的陶氏中心。

    可以肯定的是，陶氏业务板块的下移正在带来预期的效益。在全球经济衰退的大环境下，今年一季度，陶氏实现了正收益。这除了直接得益于陶氏迅速采取措施来削减成本和对业务运作的严密管理，利伟诚认为，也受惠于“陶氏的功能性产品的经营业绩较上一季度有所改善”。

陶氏刚刚公布的2009年第二季度业绩报告显示，与上季度相比，陶氏电子和特种材料、涂料和基础设施、以及功能系统的增长率均达到20%以上。

    利伟诚表示，从第二季度开始，“陶氏已开始受益于对罗门哈斯的顺利整合以及我们为加快重组和实现成本协同优势而采取的果断措施。我们的资产负债表有了显著改善，从而增强了我们的财务结构”。

重构组织管理架构

    10年前，白思德(MarkBassett)加入陶氏化学全资子公司联合碳化公司(UnionCarbideCorporation)位于美国弗吉尼亚州南查尔斯顿市的反应工程技术中心时，还是一名默默无闻的小职员。2008年，已经是7个孩子的父亲的白思德升任陶氏溶剂与中间体事业部全球业务总监。

    2009年6月初，他第一次来到中国，参加陶氏化学张家港醇醚工厂的开业典礼。此时他的职位又发生了变化，陶氏乙二醇醚和溶剂事业部与中间体事业部合二为一，组建了陶氏含氧溶剂事业部，他出任这一新部门的全球业务总监。

    白思德告诉《商务周刊》，此前陶氏的溶剂业务分为两类，分属两个不同事业部，一类是中间体溶剂，包括醇类、醛类以及丙酮类产品；另一类是醇醚类产品，包括乙二醇和丙二醇两种产品。

    “今年4月1日，陶氏将这两个部门合二为一。”白思德说，“组织架构的精简有利于陶氏更好地利用所有资源，更好地整合陶氏的产品，并能更好地去服务客户。”

    类似的组织结构精简正在陶氏内部进行。利伟诚认为，随着客户需求的多样化，形成于1990年代中期的集中型管理模式已经不适应目前的商业环境。

    1990年代中期之前，陶氏在全球的管理模式是分散型的，六大部门分散在不同的地区，由于受当时技术条件的限制，不同地区之间彼此进行基本的通信也很昂贵，不利于各个部门之间的协调和沟通。从1990年代中期开始，随着全球化的深入，客户需求也日益全球化，陶氏开始转变分散管理为集中管理，成立了一个全球管理中心，以支持不同的业务部门。

    “集中管理是以全球视角为全球性客户提供服务。”麦键铭说。这在当时具有合理意义，为此陶氏用了几年的时间，重新设计工作流程，实施了一套SAP系统通用平台，加强了各个业务部门之间的沟通，通过改造，公司的工艺流程、管理系统和物流等实现了标准化。

    但集中管理并没有带来结构上的精简，在一定程度上也增加了陶氏的业务层级与部门，更多的时候，陶氏同一大类的产品分属于不同的业务部门，不仅增加了公司的管理成本，更增加了客户沟通的成本。

    “重要的是，客户的需求越来越多样，客户今天的需求与明天的需求也是有差别的。”利伟诚认为，集中管理让公司难以对瞬息万变的市场做出快速应变，而随着陶氏业务下移，更需要陶氏加强原来并不敏感的市场终端神经系统。

    对此，利伟诚非常清楚，他多次表示，转型的过程就意味着要以不同的方式开展工作，陶氏要从过去高度集中及标准化的模式，转变为精简高效的新型架构。

    2008年年底，利伟诚宣布成立新的5大业务部门，即烃类及基础化塑料业务部、基础化学品业务部、功能产品业务部、陶氏益农和高新材料业务部，并任命了新的业务部门负责人。

    采访中，麦键铭介绍，5大业务部门下分管多个事业部，对同一大类业务进行管理。在5大业务部门之外，陶氏还成立了一个高效精简的公司中心(CorporateCenter)，公司中心将致力于满足公司和各业务部门的需求，负责公司治理、规范以及整体运营架构等方面的事务。

陶氏公司中心下设一个战术执行机构——业务服务集团(BusinessServicesGroup)，该执行机构利用其规模和专业能力，为整个陶氏提供经济高效、具有市场竞争力的服务，所涉领域包括信息技术、供应链、采购、公共事务、可持续发展、环境、健康和安全等。

    同时，陶氏也对地区市场进行了精简。比如将亚太、中东及非洲两大业务区合并管理，从今年开始，原任亚太区兼大中华区总裁的麦键铭担任亚太、中东及非洲地区全球高级副总裁。

    而并购罗门哈斯后，根据双方的业务布局，陶氏在高新材料业务部下建立了两个新的业务单元，一个是在陶氏旗下涂层技术方案部门(DowCoatingSolutions)和罗门哈斯涂料油漆部门(Rohm&HaasPaintandCoatingMaterials)的基础上建立的陶氏涂料事业部(DowCoatingMaterials)，另一个是将陶氏杀菌剂和罗门哈斯杀菌剂部门合并为陶氏微生物控制技术业务部。上述整合使得陶氏在两个领域占据了领先地位。