星期六 002291 之 圣诞礼花

星期六鞋业是我国排名第三的女鞋品牌发布时间：2009-10-29 09:05:22 查看次数：255 次 星期六新闻中心

　　

    国内领先的时尚女鞋品牌
　　星期六鞋业是我国市场占有率排名第三的女鞋品牌,其市场占有率约为3.77％,仅次于百丽和达芙妮/天美意。2008 年公司7.69亿元,同比增长26.78％;净利润达到1.03 亿,同比增长19.22％。
　　目前公司旗下有五个自有品牌“ST&SAT”、“ SAFIYA ”、“FONDBERYL”、“MOOFFY”、“RIZZO”。同时还是意大利“Baldinini”、“Killah”女皮鞋中国地区的总代理。
　　"ST& SAT"(星期六)，以款式新颖、美观、舒适、用料考究而闻名遐迩，始终站在时尚前沿，成为国内同行业的领跑者。在中国时尚女性心中已经成为流行的代言品牌。"与我们同行、发掘真美"是对顾客的承诺，它寄托着"星期六人"的产品理念：以时尚的产品、稳定的品质、诚信的服务，为顾客带来真美的享受。
      主品牌为“ST&SAT”(星期六),08 年星期六品牌销售额达到4.66 亿,占公司总体比重的62.77％。截至09 年中期,公司拥有店面数达到1311 家,其中ST&SAT 为860 家,SAFIYA 为297 家。公司主要的销售渠道是在百货店中开设店中店,大部分为自营店面,占总店面的71.17％,其次有27.92％是分销店。


　　公司主要的经营模式
　　公司每年在年底和第二年年中会召开两次订货会,各区域中心根据各自需求下订单,由公司统一组织生产,一般订单在20 天完成交货,追加订单可在1-2 周内完成。销售模式上,公司主要在百货店中开设店中店和一些分销店;店中店模式下,公司与百货公司分成比例一般在24-25％左右。商场在当月结束后5-15 天和公司结算,结算完成后2 个月内支付货款。公司在扣除增值税销项税额和支付百货店部分净额确认收入。
　　募集资金主要用于销售网络扩张
　　公司此次公开发行5500 万股,拟募集资金5.6 亿,其中女鞋销售连锁店扩建技术改造项目占募集资金76.79％。其余包括女鞋生产线扩建技改、物流配送系统和研发中心技改。公司拟用两年时间,在东北、津京、长三角、珠三角、西南等经济发达地区新增自营店900 家,新增营业面积3.6 万平米,正常年份新增收入9.36 亿元。项目计划09 年完成进度的2.7％,2010 年完成进度32％,2011年完成82％,2012 年完成100％。
　　盈利预测
　　参考A 股及港股纺织服装企业上市公司,我们认为公司24-25 倍PE 可以作为估值下限,对应股价为14.13 元。如果按照PEG=1.1估算(折合09 年29.48PE),对应股价17.04 元,可以作为公司估值上限。建议询价区间在14.13-17.04 较为合理。

“星期六”鞋业垂直整合
发布时间：2009-10-08 08:48:30 查看次数：255 次 星期六新闻中心


    虽然早与百丽没有太大关系,但很多人仍喜欢将星期六和百丽做比较,而事实上这种比较法不无道理,因为它们都采用了多品牌运营,走的都是百货商场店中店路线,分割的是相似顾客群。只不过,面对同样的市场,百丽走的是纵向一体化的模式,而星期六则将顾客群体更为细化,而且根据自己的情况采取了垂直整合的模式。

　　垂直整合,以销定产定设计

　　由于早先主要发展“星期六”品牌,把一个品牌做精细、深入获取盈利,所以现在星期六鞋业的盈利模式被奠定为了垂直整合盈利模式。

　　“不是靠某一个环节,如果单纯依靠一个盈利点,风险很高,盈利也不平稳。我们是将设计、生产、渠道推广、营销等各个环节合理搭配,以市场为导向,垂直整合盈利。”于洪涛解释说,这种模式具体的表现就是以销定产、定设计。

　　比如一个店每个季节需要多少款式,每种款式应该配备多少产品,这些早在设计阶段就有了考量,而且每个货架上放哪一类产品事先都有规划,有了款式需求然后再去设计。在货品数量上,星期六总部是根据每个店以往的销量和销售额来参考,再决定什么时候为其扩量。

　　“这在操作手法上叫做按店进货,每个店作为独立的经营单位,所有前面的设计生产都是围绕一个店的需求。”于洪涛说星期六还把自己的门店分了类型,有的店开在时尚百货里,对店里时尚新产品要求较多,所以在新旧货的比例上大幅压缩旧款,有的时尚店90%多都是新货。

　　而有的店开在社区百货里,店里时尚类鞋子就要适当压缩,不仅 如此,星期六还把产品分了陈列产品、明星产品、客流产品、机会产品四类,所有店按照不同位置和定位区分开来,产品的比例和款式都不一样,还会不定时调整货品比例。

　　“别看每个商场都在开,但是产品几乎都不太一样,量也不同。”他说这都需在每家店开设前经过精心考察和摸底,产品才能细化量化。比如一个店的销售额是20万,星期六总部就能根据它的表现将其配备多少个款,每款有多少种产品都能明确计算出来,非常量化,“星期六每家店都是这样的,这是个细致活儿,把盈利做到每个环节。”在每个季节的款式更新上,星期六每季大概会推出300个新款,但并不是一次性全部投向市场,而是分批进入,给顾客总有新货的感觉。

　　事实上,有不少业内人士对星期六的垂直整合盈利模式颇为看好。渤海证券研究所服装纺织研究员陈慧表示说,这种模式能使星期六在竞争激烈的女鞋市场把每个脚印都站稳,分开来每个品牌都有一个市场,合拢后又可抱拳出击形成合力。

　　从星期六到索菲亚,逐一养大的多品牌战略

　　与百丽旗下的百丽、他她、天美意、思加图等基本都在国内女鞋品牌前十之列不同,星期六鞋业旗下有五个自有品牌,另代理了两个国际品牌,但最为消费者所知晓且市场占有率最高的是“星期六”,其他几个品牌似乎都还“犹抱琵琶半遮面”,不为大众熟知,这究竟是星期六的品牌战略计划还是存在品牌瓶颈呢?

　　于洪涛颇为坦率告诉记者,刚开始发展之时,资金的问题还是不能充分解决多品牌发展的,只能做大一个算一个。“我们的索菲亚现在有300多家店,下个阶段我们还会大规模推这个品牌。”

　　于称,百丽走的是大众流行道路,虽然与百丽有着相近消费群,星期六顾客群年纪比百丽略小,并且把顾客群市场再次细分。按照星期六的多品牌战略,我们以消费者性别、年龄、收入、消费特点进行市场细分,走时尚女鞋道路,每个品牌的定位,针对的消费者不同。在品牌里“星期六”是毫无疑问的主打地位,参与和国内女鞋排名前十的竞争,其他品牌都在培育阶段。

　　前几年在力推星期六品牌时,采取了资助研发和外包主题时尚品类设计相结合的设计模式,由设计师、市场人员和营销人员组成了三位一体团队保证产品紧贴时尚打开市场,而且在前期渠道铺设上也把星期六的店铺作为了主力。“我们采取的是各个击破的多品牌战略,一个一个推,公司为旗下每个品牌都指定有合理的培育时间段。”

　　据了解,星期六2002年向市场开始推以时尚休闲风格为特色的索菲亚,现在已培育出了大批年轻消费者,根据他们追求个性的需要,索菲亚今年春夏推出的卡通图案不规则对称非常受欢迎。“在未来两年的900多家新店仲,会把索菲亚的店多开一些,不过还是以星期六为主。”

　　渠道借鉴百丽,但终端并非像“麦当劳与肯德基”的对垒

　　于洪涛说,开店铺设渠道并不像人们想象中困难,只要有资金,一个店的投入大概为50万元,再把一套流程补上,半个月就能营业。之前主推星期六而冷落了星期六旗下其他品牌的主要原因其实就是资金,没有足够的资金流来开店,但接受了风险投资和现今的上市,这种困扰已经不复存在,星期六旗下的各个品牌都进入了培育的高峰期。

　　其实,稍加留心的人或许能发现这样一个“秘密”,在百丽进驻的众多百货商场里,星期六是最靠近百丽的品牌之一,甚至有人还形象把它们之间的关系看作是麦当劳和肯德基。“贴近百丽并不是星期六刻意为之,是百货商场的需求。”于洪涛介绍说,百货商场一般在招商时都会根据卖场面积引入30-60个品牌,找到百丽后,商场并不可能将它旗下全部品牌引进,因为卖场被单一公司占据,实际上对百货公司的经营是一种风险。因此,百货商还希望引入其他同品类品牌、档次相当的多品牌进入,既有集群效应,也能迅速打响卖场品牌。

　　不过,于洪涛也坦言,贴近百丽对星期六而言是一种品牌提升,也从对手身上吸取了很多精髓。比如星期六的渠道建设也借鉴了百丽,先从一级城市百货商场进入走高端路线,再慢慢渗透到二级三级市场,既树了品牌又能以此迅速撒网铺路。“当然,高端商场对品牌也很挑剔,如果销售额没有达到预期同样面临被踢出的风险,星期六和百丽一样,都要做好终端。”

　　低于对手毛利率生存?其实店中店模式的毛利差异并不大

　　据了解,在女鞋行业平均的毛利率大概是50%,百丽能达到60%多,但星期六只有40%几,为什么会有如此差别呢?

　　“其实女鞋企业的毛利率都差不多,因为会计计算准则的不同,导致市面上不少企业的毛利率相差很大。”于洪涛说,比如100元的女鞋,商场会扣除25元管理费用,再除去其他税,星期六只把64元算作了自己的销售收入,有的企业也扣除了其他税费,但再计算时把商场收入也算入毛利率中,大概能有89元。“女鞋成本大家都差不多,大概100元,标价五六百,打折后约300元,即使生产制造上有几块钱的差别,但对价格也没有影响。”

　　得益于上市后“不差钱”的状态,于洪涛坦言现在已接到不少百货商场的邀请希望星期六进驻。他说星期六和百货商场是双向需要,一个要品牌,一个要渠道,目前星期六已与北京、上海、广州、深圳等一线城市的百货商达成了战略合作协议,跟随着百货商的攻城略地开拓自己的渠道。“北京、上海的星期六只有约100家,我们上市后计划两地各增加到300家左右,市场还远没有饱和,以前没钱开店,现在是时候跟进了。”

董事长张泽民和我们分享星期六的创富之路
发布时间：2009-10-08 08:35:30 查看次数：255 次 星期六新闻中心


　　“星期六”,几个东北男人创立的鞋业日前已成为国内女鞋A股第一股。创业前,他们都与鞋业无关,但有一个共同点:喜欢追赶时尚女鞋,并愿意专注它。

　　这般曾经的外行人如何能“巧胜”?星期六鞋业副总裁于洪涛告诉南方都市报记者,“从2002年开始,星期六已经不是一个制造型企业,我们将星期六定位是一个销售型企业”。

　　现年45岁的张泽民,1985年毕业于沈阳市师范学院,后任教于沈阳市启工二校,几年后辞职下海赴南方创业,1993年与妻子梁怀宇创办星期六鞋业。

　　张泽民一直“躲在后台”,没有正式接受过任何媒体的采访。在星期六的员工眼里,张泽民是一个喜欢交流、平易近人的老板。星期六副总裁于洪涛在接受南方都市报采访时,用了这样一句话来评价张泽民“低调而谨慎”。

　　8月26日,星期六鞋业在深圳中小板进行申购,发行价每股18元,9月3日,正式登陆深交所A股市场。

　　国泰君安证券研究所纺织服装行业研究员张威称,董事长张泽民及妻子梁怀宇累计间接持有了星期六59.87%的股权。如果按照发行价18元计算,张泽民夫妇的财富将达到23亿元。不过,如果以9月3日上市当日较高价格24.5元计算,其身家已突破30亿元。

　　没有太多时间享受上市的喜悦,3日刚在深交所为星期六敲响进军资本市场的钟声,张泽民旋即赶赴机场飞往意大利,去了解国际最新女鞋流行趋势。所以,本期我们的采访并没有如愿约到张泽民,但在他的安排下,南方都市报记者前往佛山星期六鞋业大本营,采访了与张同为星期六创始人级别的元老,星期六鞋业股份有限公司副董事长于洪涛,请他同我们分享星期六的创富之路。

　　不懂制鞋,但懂销鞋

　　“创办星期六的契机并不是因为张泽民做过百丽的经销商,而是对女鞋感兴趣,尤其是设计。”于洪涛介绍说。

　　1993年张泽民和妻子梁怀宇创办星期六,当时做软件开发的于洪涛和另一位管理财务的李总也加入了最 初 的 创 业 团队。于是,一个教书的,一个搞 软 件 的 ,一 个 做 财务 的 ,三个跟女鞋毫不沾边的男人 开始像模像样做起了女人的鞋。

　　“我们都与鞋无关,但有一个共同点,喜欢鞋,也愿意好好琢磨它。”

　　如果跟随当初的贴牌外销风潮,其实星期六就可以过得很好,但张泽民从一开始就非常注重自己的品牌和市场营销。从1993年起,张泽民便自己带领团队包揽设计、生产制作、销售,1994年在沈阳开设第一家以“ST & SA T”命名的星期六专卖店,到1999年已在全国发展了100家店。

　　2000年之前,星期六的渠道重点是发展专卖店模式,2000年之后至今,则集中精力建设百货商场渠道。“以往国内女鞋走专卖店渠道,卖的是高档货,后来街铺档次越来越低,传统百货店就将鞋简单摆在柜台上销售,那时星期六主要做专卖店,也开设了一些店中店。”

　　于洪涛说,2000年,日式台式百货零售风格开始影响国内,从商场布置、货品摆放到灯光、音乐等各个方面都有讲究,向现代百货转型,从那时起,百货商场逐渐成为鞋类的主要销售渠道,星期六也开始调整了渠道策略,产品主要销售渠道为各大百货商场中开设的店中店。

　　这种渠道的效果很快显现。随后几年里,星期六的业绩驶入快车道,营收从2005年的2.52亿元增长到2007年的6.06亿元,净利润则从2028万元增长到8572万元。

　　“我们从2005年就考虑上市融资问题,开店扩张需要资金。”于洪涛说,星期六较好的成长性在此期间也吸引了投资机构的关注,联想投资2007年初敲定了注资星期六鞋业的事宜,并帮助推进了星期六IPO相关工作。

　　成功得益于渠道建设

　　据星期六发布的招股说明书,星期六鞋业主营中高档女鞋,自有品牌包括“ST &SA T”(星期六)、“SA F IY A”(索菲娅)、“F ONDB E RYL”(菲 伯 丽 尔)、“M O O FFY”和“R IZZO”等,另外还代理了意大利“Baldinini”、“K illah”品牌。在销售上,采取了自营店和分销店两种连锁店形式,其中以百货商场为主渠道,形成了完善的营销网络。

　　“商场资源本身是稀缺资源,以店中店形式抢占商场资源不失为铺开渠道的上策,一来迅速卡位抓住主力消费人群,二来提升品牌形象。”国泰君安证券研究所纺织服装行业研究员张威说,星期六的成功最主要得益于渠道建设。而且受益于渠道,“ST& SA T”(星期六)品牌产品2006年至2008年销售额市场占有率在国内均占据第三名的位置。

　　事实上,除了渠道,星期六鞋业成功的另一个重要因素是自主设计。“设计是品牌的基础。”于洪涛说,以往在女鞋行业,‘买手模式’很流行,即采购O D M供应商的产品,贴上自己的品牌销售,这种模式可以作为供应链的补充,但完全没有自己的设计,买手模式在鞋业越来越容易被复制。然而,和百丽的创始人邓耀一样,张泽民非常重视自主设计,早年他就是鞋款设计师,至今仍兼任着星期六的设计总监,亲自主抓设计。

　　作为星期六的第三大股东联想投资有限公司,它的高级投资经理刘泽辉日前对本报记者称,星期六鞋业业态成熟,成长性良好,团队稳健,专业性好,这是吸引他们投资的两大理由。

　　刘泽辉表示,中国女(皮)鞋市场规模保守估计在350亿元以上,行业年增长率超过15%。这个行业的突出特点是:市场集中度低,成长空间大。而联想投资在消费相关行业考察的标准无非基于两个简单的维度:吃穿住行健康娱乐,另外一个则是男女老少。

星期六营销总监兼董秘：于洪涛
发布时间：2009-09-24 09:41:12 查看次数：255 次 星期六新闻中心


    中国女鞋行业三甲之一的星期六鞋业正式对外招股，成为首家登陆国内资本市场的女鞋类公司。星期六成功上市募集资金后，无疑会增强与百丽的市场竞争力，加速国内女鞋市场的势力范围的重新分配。

    据中国证券报8月20日报道，8月18日，国内女鞋行业三甲之一的星期六鞋业正式对外招股，成为首家登陆国内资本市场的女鞋类公司。这也令本来一家独大的国内女鞋市场硝烟再起。

    两年前百丽在港招股，发行市盈率高达41.3倍，冻结资金超过4,337亿港元，突破工商银行创下的4,156亿港元记录。即使按百丽19日收盘价计算市盈率也高达31倍。

    一个卖鞋的，为何会如此受追捧？这首先得益于国内庞大的内需市场。2007年全球平均每人年消费约2.5双鞋，中国人均不到1.7双。“显然在消费数量上，国内市场拥有着巨大的增长空间。此外，随着国内居民消费水平的提高，鞋类消费结构也产生重大变化，中档鞋将呈现一个爆发式增长期。”广东鞋业协会人士介绍说。

中国是世界鞋业大国，制鞋也不是什么高门槛的行业，但国内女鞋业却有自己独特的高壁垒。女鞋的竞争更重要的是品牌认可度与销售渠道。

    经过几十年的积累与发展，国内中高档女鞋市场已完成了初步整合。2008年前十大女鞋品牌按销售量计算的市场占有率接近40%。“目前百货商场与企业采用按销售额分成的营销模式。新兴品牌要想进入卖场，商家首先要衡量一下是否合算，并会设定较高的进入门槛。没有渠道优势的新兴品牌连进入卖场和知名品牌一较高低的机会都没有。”星期六营销总监兼董秘于洪涛介绍说。

    按2008年统计数据显示，国内女鞋前十大品牌中按销售额计算的市场份额为38.44%，但有六席是百丽旗下的。2008年百丽净利润达到近20亿元，星期六只有1.03亿元。在上市急剧扩张之后，截至2007年底百丽拥有6,050家女鞋零售店，星期六到目前只有1,311家。但两者之间的差距并非遥不可及，相反在众多内外部因素推动下，两者之间的差距很有可能迅速缩小。

   百丽旗下拥有众多强势女鞋品牌，百货商场女鞋区在招商时，如果允许百丽旗下所有品牌都进场设店，这样很容易形成商场女鞋区由百丽一统天下的局面。商场彻底处于被动局面，极大地损害了自身利益。

    “目前很多百货商场，对百丽已有所戒备。特别是今年4月百丽在郑州丹尼斯商场的罢柜事件，令许多百货商场彻底转变了对百丽的态度。迫切希望改变女鞋市场上一家独大的局面，渴望能扶持一些能与之抗衡的对手，这对星期六来说无疑是一个很好的战略性机会。”一位熟悉内情的业内人士表示。

星期六“创造时尚、改变时尚”
发布时间：2009-09-18 10:06:51 查看次数：255 次 星期六新闻中心


    国内前三大女鞋厂商百丽、永恩和鸿国都已上市，起家于广东佛山的星期六鞋业也不再沉默，已做好了登陆内地资本市场的最后准备，只待IPO大门重新开启。由此，素来低调的创始人张泽民也开始被外界关注。

    现年45岁的张泽民，1985年毕业于沈阳市师范学院，后任教于沈阳市启工二校，几年后辞职下海赴南方创业，1993年与妻子梁怀宇创办星期六鞋业。对于15年前张泽民创办“星期六”这一品牌的由来，有一种说法是在《圣经》中，星期六这天上帝创造了人类，而人类又创造了历史，张泽民故希望借此实现星期六“创造时尚、改变时尚”的品牌诉求。

    张泽民并不满足当时颇为流行的贴牌外销生产模式，从一开始就非常注重打造品牌。从2002年开始，星期六就集品牌设计、销售及售后服务、品牌运营等为一身。随后几年里，星期六鞋业的业绩一直保持着较快增长，营收从2005年的2.52亿元增长到2007年的6.06亿元，净利润则从2028万元增长到8572万元。较好的成长性也吸引了投资机构的关注，联想投资于2007年初敲定了注资星期六鞋业的事宜，并帮助其推进IPO相关工作。

    根据统计，2007年，“星期六”单一品牌的市场占有率为3.87％，排在第三，前两位分别是百丽旗下的“百丽”（6.99％）和“天美意”品牌（5.20％），比较之下尚有相当差距。而从整个公司的规模上看，星期六鞋业与几家主要竞争对手的差距就更大了。如百丽2007年的营收已超过百亿元，净利润近20亿元，借助上市以后融得的巨资，接连进行了多起收购，进一步增强了其市场优势。

    要想在激烈的市场竞争中立足，仅仅靠“星期六”单一品牌显然不行，不断打造品牌，扩建与完善现有销售网络，成为星期六鞋业确保市场份额、缩小差距的必然选择。而这也是张泽民希望借助上市融资、拓展其销售渠道的重要原因。

    根据计划，星期六鞋业将在零售网络的建设上继续投入巨资，未来两年内，将在现有1,200多家连锁店的基础上再开900家，到2010年底，星期六鞋业在全国的连锁店和销售能力将比现在翻一番。

    事实上，星期六鞋业这种开店速度上的“高歌猛进”，也在过去的几年中持续进行，从2005年末到2008年3月底，星期六鞋业的连锁店数就从354个迅速扩张到1205个。而急速扩张中面临的管理控制、人力资源、物流配送等潜在的风险也将考验张泽民的智慧。

星期六002291：微笑曲线下，未来能否复制百丽轨迹？

申明：以下内容仅作为长期投值的一种交流探讨，属个人投资思维，不够成投资建议。

公司上市发行价：18元，现价：23.60元。总股本：2.15亿，实际流通股本：0.44亿，本公司第一大股东深圳市星期六投资控股有限公司（持有8,672.90 万股）、第二大股东LYONE GROUP PTE. LTD.（持有5,487.10 万股）、第六大股东上海迈佳网络科技有限公司（持有160.00 万股）承诺自本公司首次向社会公开发行股票并上市之日起三十六个月内，不转让或者委托他人管理其所持有的本公司股份，也不由本公司回购其所持有的股份。公司实际控制人张泽民先生及其妻子梁怀宇女士承诺自公司股份在证券交易所上市之日起三十六个月内不转让或者委托他人管理其持有的公司股份，也不由公司回购该部分股份。公司第一大股东深圳市星期六投资控股有限公司的股东张泽民、于洪涛、李刚和林建江作为本公司董事和（或）高管承诺：在任职期间，不单独采取行动以致每年减少其间接持有的本公司股份超过百分之二十五，且离职后半年内，不减少其该部分间接持有的本公司股份。本次发行中网下向配售对象配售的1,100 万股股份自本次网上资金申购发行的股票在深圳证券交易所上市交易之日起锁定3 个月。

一、公司品牌建设情况：
品牌：公司拥有“ST&SAT”、“SAFIYA”、“FONDBERYL”、“MOOFFY”、“RIZZO”等五个自有品牌，并代理“Baldinini”和“Killah”两个国际品牌，均属高中端品牌。其中“ST&SAT”就是“星期六”这个品牌（860家），是公司品牌核心，销售收入的比总在招股书或F10中看，是具有绝对核心地位的。而“SAFIYA”品牌，中文索菲亚（目前拥有店面300家），属于公司所属的二号招牌。前不久，公司公告用超募资金8000万发展300个定位于时尚学生群体的69品牌门面（标识可以在网上查到，自营200，连锁100）。69在招股书中并未体现，属于未明示的新品牌，面对的竞争群体是达芙尼。整体品牌架构类似于百丽公司，属于多品牌多档次单纯女鞋共同发展策略。（百丽公司后面介绍）
设计：拥有一个 85 人的设计研发团队，2008 年完成9700 个新款设计及成型，并与意大利德玛国际时尚设计有限公司合作，完成各品牌主题产品原创。

二、公司生产情况：
公司的生产模式中，生产主要是采取由所属制鞋子公司自己生产与OEM（实际就是委托外加工）并存的生产模式，比例约变9:1。资料显示，2008 年公司共生产468.59 万双，其中432.47 万双为自产，销量380.81 万双，产销率为82.48%。具体生产比例与生产包工企业数据也可以在招股书中看到。

三、公司销售渠道情况：
公司产品的主要销售渠道为各大百货商场中开设的店中店，截止2009年6 月30 日，公司连锁店数为1311 个，其中开设于百货商场的店中店（含自营百货商场店中店和分销商开设于百货商场中的店中店）占连锁店总数的90%以上。公司产品主要为内销（销售收入95%以上），出口业务主要为贴牌生产。从公司网站反馈的营销网络与公司公告看，截止第三季度，公司营销网络覆盖全国29 个省、自治区和直辖市，通过总部营销中心和12 个区域营销中心管理1330（1311+19） 个连锁店，其中自营店945 个，分销店366 个，三季度当期新增连锁店19家。公司明示，开一家连锁店的投资约为30万元。
公司招股书显示公司08年销售量和销售额分别计算的名次名列第四位和第三位。对比排名看，第二位、第三位及后面排位与第一位的差距不是一点两点。单就幅度而言，两者对比上一年度略有下降。

四、公司盈利情况
06-08年，星期六公司的收入复合增长率为42%，净利润复合增长率为47%。从收入规模上看，星期六年销售收入不足8亿，仅为行业龙头公司百丽鞋类收入的8%。每股收益：06年1.12元，07年0.54元，08年0.64元。对应总股本为06年0.535亿，07年1.6亿，08年1.6亿。与同行业在香港（如：百丽、达芙妮）、新加坡（如：**国际，已被百丽收购）上市的可比公司比较，由于公司与部分同业在销售收入确认方式及终端渠道结构上有所不同，导致毛利率和销售费用率低于同行业平均水平，但销售净利率和净资产收益率高于同业平均水平，具有较强的盈利能力。从股本对应每股收益的年均情况看，盈利能力是能得到认可的。

五、公司当前策略安排
1、品牌建设：公司募集资金用于研发中心扩建技术改造项目，扩大现有研发中心规模和技术改造，提升企业新产品研发的广度、深度和速度。项目预计投资2,236 万元，有利于加快研发利度，强化品牌建设（具体改造用途见招股说明书）。

2、生产建设：公司募集资金用于女鞋生产线项目，计划流动资金安排2,000万元。经测算，至达产年。后考虑项目原材料保险储备、销售至收款期间占用的其他流动资金等流动资金需求量为6,988.47万元，用超募资金补充流动资金4,988.47万元，有利于满足未来销售终端扩张的产品供应，同时也对OEM的补充生产模式具有较好的风险弥补。

3、终端建设：公司募集资金进行销售连锁店扩建技术改造项目，计划在未来两年内，在全国各大城市的百货商场内增加开设万900个女鞋销售自营店，进一步扩大和完善公司营销网络。项目预计总投资43,191 万元，建设期24 个月，预计项目完成后，每年可实现销售收入93,600 万元，利润总额16,503元。按公司对外口径直观计算，900个自营店，按30-50万元/店计算，投入约2.7-4.5亿。在未来两年新开900家直营店，对于公司的运营管理具有挑战性。笔者认为：公司近年开设分店较少的原因应该是受制于资金来源，大家可以从公司招股书中发现公司在资金上的欠缺，包括超募资金使用说明中的描述都反应了这一点。但有了募集资金后，其直营店的建设速度应该会有所加快，且预期目标肯定能够完成，至少资金上有保证。公司之所以计划用超募资金发展新品牌，建设300个新门店足以证明此观点。相应的，销售终端建设所产生的效益也必然是循序渐近，二年后才能产生明显的回报。
销售终端建设策略：百丽跟随策略。即利用百丽超高人气，建设跟随百丽发展的销售终端。

4、内部控制建设：公司募集资金建设物流配送系统技术改造项目，重新规划、整合和扩建，加快存货周转；配合全国各地连锁店面，扩大完善营销网络。建成后，所有仓库年货物吞吐量3200 万双、年货物平均储量216 万双，仓库总占地面积达29,433 平方米，有效堆放面积16,000 平方米。项目投资总额4,415.2 万元，建设期2 年。有利于理顺内部物流环节，降低各类成本。具体可以分析沃尔玛的成功经验，应该具有同质性，也就是所谓的内部物联网，这里不作阐述。

六：分析（以下内容借鉴朋友ETFANS的观点）
1、微笑曲线理论：
（1）为什么我国中小企业只做出口，甚至有些中小企业纯做出口？
现实化理解：现在网络上贩卖的外贸衣服，基本都是中国代工，出口到国外或最终返回到国内销售。本处所指做出口的中小企业就是指这些代工企业。
这些企业的存在与盈利原因很简单：外贸代工生意简单，能赚钱。企业只需生产，把产品卖给欧美渠道商，利润就直接有了。如著名的远大空调，6个销售员相当于国内220个销售员的销售额。那是什么原因造成这种的，我认为原因不外乎下列几点，中国的生产要素（人工，土地，水电煤），环境破坏的代价之类的一切一切都十分廉价。于是我们的企业家就短视了，只是想赚取生产要素的差价和怎么逃避环境破坏的代价，而不在核心竞争力，或者说真正的盈利点上下功夫。
在消费领域的整个产业链上，看每个产品利润分配，我们不难发现其利润的暴发点，也不难发现行业发展的特点：以NIKE鞋为利，售价到几百上千人民币，而我们的代工生产厂商生产未标的NIKE鞋所获取的利润只占到了整个产业链的百分之几？有多大的比例被老外所赚取？原因很简单，因为我们只是做生产，只是赚取了生产要素的差价，而不具备任何核心竞争力，没有实现利润的最大化。老外所赚取的利润比例来自于什么？来自于加工，还是来自于营销与品牌？NIKE公司之所以获取了更大的比例的利润，是因为其从设计到渠道，到品牌建设，无一不投入重金，其核心竞争力与利润翻倍由此产生。宏基老总提出的微笑曲线，正好对产业链予以了形象的描述。
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2009-11-17 16:01图片：微笑曲线
中国制造，制造中国，形象的描述了中国在制造行业的发达，也足以证明我国制造业已经到达了一个巅峰。对比上图，我们可以发现，我们的企业或者说我们企业生产的产品，基本上都能较好的完成生产制造，特别是相对于一些比较直观的，科技含量不高或者易于仿制的产品，制造是非常低的行业壁垒。
中国制造真正缺少的是什么，缺少的正是上图中左右两端标识的产品设计或技术研发、品牌渠道物流服务。如果就鞋、服饰这类快速消费品而言，两方面所应选择的侧重点应更偏向于品牌的建设和营销上。在不同的行业上，上述偏向应该是有所区别的。既使同行业在市场细分的情况，侧重点也会不同。比如两个不同品牌的鞋，在市场上具有同样数量的门店，那么建设的侧重点可能就转到了品牌与设计上，也有可能去进一步提高制造的水平。

2、例证曲线两侧价值：
（1）国内实例：
对比看安踏，李宁，中国动向(卡帕)近几年所创造的利润（单位百万）。
       品牌   2005     2006      2007     2008   2009上半年
       安踏     46       147       277      1010      691
       李宁     180      293      508       814       537
       卡帕     36       305       788      1543      821
数据不难看出两点：1、相对于外贸市场而言，我国内需市场非常之大。这也是一种中国特色。2、有着自己的销售渠道和品牌，其核心竞争力非常明显，不易受金融危机影响。
为什么大多数企业家看到这样的实例而不愿意复制呢？原因既简单又复杂。行行都会有成功的例子，但也会有失败的例子。任何一条路都不好走，只有走出来了才会成为一条真正的路。在我国历史上，著名的长三角和珠三角起步一开始走的其实也是内需路线。在改革开放过程中，走着走着，企业家发现外贸生意太好做了，不用劳心劳力，不用花费昂贵的资本，只需要简单的厂房建设+廉价的劳工，利润就滚滚而来。而渠道建设与品牌建设一需要时间和精力；二需要大量的资本投入。既劳心劳力，又存在着一定的风险损失。考虑再三，多数中国企业选择了简单省事的外贸业务。
（2）国外实例
举个日本的例子：日本三洋产品曾在代工上尝到甜头，一度是全日本最大的代工商和利润额最高的企业，但今天呢，我们已经看不到三洋，收购他的是松下。 2000年至今，三洋做了趟昂贵的过山车，日本产业界曾专门发明“3S”一词，用来代表在经济萧条中脱颖而出的三洋、夏普和SONY。它们的名字都以S开头，并且2001年的利润都超过了500亿日元。这段时期中，三洋的股价远远超过了松下、东芝等日本同行，风光无限。像很多中国企业一样，三洋的危机是从成功的顶峰开始的。经过2001年的辉煌后，从2002年到2004年，三洋的利润一直都未达到销售收入的2%。曾经的传奇三洋，竟会落到今天这般田地，不能不令人感到困惑：三洋究竟得了什么病，为什么衰落得如此之快？
三洋的危机成因主要有三点，即“迷恋代工不思进取”、“质量问题”和“内耗”。除了这三条之外，还有诸如“盲目扩张”、“家族治理先天缺陷”、“急功近利”、“不能适应业界快速变化”、“本土化不利”等。有人把三洋的缺点比作患了“中国病”。细想之下不无道理，就拿公认程度最高的“迷恋代工不思进取”来说，三洋的确和中国企业非常相像，只专注于眼前的小利，轻视研发而放弃长远的利益。
（3）参照物
我们回过头看苏宁、国美起步的时候，大家还是愿意到百货大楼去买家电，但随着时间的推移，现在买家电，是去苏宁永乐的多，还是百货大楼的多呢？答案是什么，大家心理肯定很清楚。我们来看苏宁，国美得利润，比很多家电商都要多，而家电商和百货大楼里的家电销售部的利润已经是越来越薄了。当然，国美苏宁的崛起不是快速的，是一个长期的过程。社会上任何事物的发展都需要一个过程，有快有慢，受不同的特性影响而有不同。星期六的发展也避不了这一规律。
我们再看看位居一线地位的同行业参照物：百丽女鞋
1992年，香港著名鞋款设计师、资深实业家邓耀将自创品牌“百丽”引入内地，以“优质产品+优质服务+统一品牌形象”的市场战略大力开展连锁经营。现在总部位于深圳的百丽鞋业，旗下拥有百丽、天美意、思加图等8个鞋类品牌的连锁店，同时也是耐克、阿迪达斯在中国最大的运动鞋分销商。其在内地150个城市拥有2800多家女鞋店、1000多家运动鞋连锁店，并在中国香港、中国澳门以及美国设立了35家零售店。
2006年，在包括百丽、达芙妮、富贵鸟在内的10个中国女鞋品牌中，百丽以8.2％的市场占有率排名销售额第一。在百丽鞋业香港挂牌上市时，其2006年盈利达9.77亿元，比2005年增长逾4倍，更比2004年盈利劲升13倍。百丽 2007年5月在香港成功上市后，成为香港股票市场市值最大的内地消费零售股。截至2008年3月25日，总市值608.6亿港元。
十多年前，在营销风险远远高于制造，香港鞋企陆续将生产基地从香港搬迁到中国内地，90％以上鞋企不敢迈向行销这一步的情况下，百丽大胆试水内地零售市场，借助中国内地市场从制造转型到建立渠道和品牌。2007年，按销售额计国内皮鞋市场排名前10名中，有5个品牌属于该公司，分别是Belle百丽（第一），Teenmix天美意（第二），Tata他她（第四），Staccato思加图（第七），Senda森达（第八）。其中，Belle百丽品牌连续12年栄居中国女装鞋销售榜首。
看看百丽的发展特点，我们不难发现星期六与其的共同点：
1、百丽拥有自有鞋类品牌包括：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）、FATO（伐拓）、Senda（森达）、好人缘、BASTO（百思图）、MILLIE’S（妙丽）、Jipijapa、Joy & Peace（真美诗）等。公司代理的鞋类品牌包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell、Caterpillar、Sebago等。上述品牌中，天美意、森达等都是通过收购所得。
2、截至到2007年12月31日，百丽集团在中国大陆拥有6,090间自营零售店（该店铺数量不包括新并购的妙丽与森达的零售店）。同时，该集团在香港、澳门亦拥有53间自营零售店。2007年，实现营业额116.72亿元人民币，同比增长87%，净利润为19.79亿元人民币，同比增长102.7%。
再看看与百丽同为女鞋零售的另一大品牌：达芙妮。达芙妮走大众品牌路线，比较偏重数量，百丽走精品零售，主要是面对高收入的消费人群，品牌效应及发展前景相对更大，从其获得耐克、阿迪达斯等著名品牌的内地分销也可以看出这点。
从百丽与达芙妮，远观星期六的现在与未来，我们不难发现其共同点和未来发展方向的异同。

（4）渠道品牌建设分析
渠道、品牌建设到底需要多少资本？以上市公司七匹狼和中型公司安踏数据为例。
七匹狼：对于A、B两次募集资金投入后业绩变化，我们可以发现七匹狼的暴利出现期是在2008年，这充分体现了重视营销，或者说重视渠道建设的重点性。其代价也是昂贵的，整整5.85亿投向渠道，而先前则只有9000万。 由此可见，渠道建设的成本相当之昂贵。（具体可以看看七匹狼的相关分析）      
A、销售终端数量与纯利
2004：拥有550家加盟店和专柜，     纯利0.28亿
2005：增加195个网点，直营店8，   纯利0.35亿
2006：新增455个网点，直营店42，  纯利0.5亿
2007：新增519个网点，直营店59，  纯利0.88亿
2008：新增793个网点，直营店98，  纯利1.53亿
B、资金募集与投向
2004年新股上市募集1.8亿，其中1.2亿投向成衣制造，0.9亿投向营销。
2007年增发募集5.85亿 ，全部用于营销网点建设。

安踏：我们可见其在营销，品牌上的投入远远大于其他，随后的业绩我们可参考上面国内实际中的安踏数据。
安踏在全球发售所得款项为港币2,746.3百万元。其用途为：
1、港币1,100百万元用作举办订货会、品牌推广、赞助大型体育团体及活动，媒体广告、营销售计划和新签体坛新秀。
2、港币550百万元用作以特许国际运动服饰品牌开设零售店铺，在中国主要城市开设零售运动城及设立安踏旗艦店的装修成本，陈设器架和租金。
3、港币440百万元用作进一步发展地区销售办事处，扩充和提升集团分销网络覆盖范围，并授权安踏零售店铺设统一标准宣传材料与器架，作为装修辅助。
   
再看看我们的股市巴菲特，其在至股东信中对吉利公司也指出，好产品加好的营销，增长模式就是这么简单。而吉利公司在2001年其广告支出达5.76亿美金，相当于营销的3.08倍，2003年，广告：研发=4.09：1。由此可见，巴非其实早就明白了微笑曲线。
其在93年的年报里是这样写道的，长期而言，吉利，可乐所面临的产业风险要比任何电脑公司或通讯公司小得多，可乐占全球饮料销量的44%，吉利占60%，除了箭牌，我看不出还有哪家公司可以像他们一样长期以来享有傲视全球的竞争力，更重要的是，可乐与吉利近年来也去世在继续增加他们在全球的占有率，品牌的巨大吸引力，产品的出众品质与销售渠道的强大实力，使得他们拥有了相当强的竞争力，就好比是在他们的城堡周围形成了一条护城河。

七、招股书中几个疑点的解释
1、销售量与销售额的对比下降幅度问题（注意不是额度，是幅度）？
笔者认为：这与近几年百丽的迅速发展壮大有直接关系。市场的扩容与门面的扩容造成数据上的一种几何性变化。壮大与吞并，新生与倒闭，机遇与挑战并存。
2、门店开设的进度问题？
笔者认为：在有资金的情下，开设门店目标的完成不会存在问题。资金与实力占有主导地位。百货商场也是一种有限资源，能够进入其中占据柜台是需要品牌与实力的，个人曾了解过本地百货公司，他们在招商时，非常注重入驻的品牌知名度与发展实力。于洪涛曾表示：公司上市后，现在已接到不少百货商场的邀请希望星期六进驻。他说星期六和百货商场是双向需要，一个要品牌，一个要渠道，目前星期六已与北京、上海、广州、深圳等一线城市的百货商达成了战略合作协议，跟随着百货商的攻城略地开拓自己的渠道。“北京、上海的星期六只有约100家，我们上市后计划两地各增加到300家左右，市场还远没有饱和，以前没钱开店，现在是时候跟进了。
3、毛利率不高的问题？
女鞋行业平均的毛利率大概是50％，百丽能达到60％多，但星期六只有40％多，对比百丽而言，星期六毛利率不高，此与品牌的知名度高低、会计计算方法有关。从当前一些论坛与网络的言论看，对星期六品牌的认知度与质量信任度个体差异很大。随着公司的上市与未来的品牌设计与建设，规模效应加上十多年的鞋业经营底蕴必会使其毛利率只会越来越高，其不高是相对于龙头百丽而言，也代表其可延伸的空间。任何一个产品的市场销售终端成熟后，其品牌的知名度会随之而发生变化。     
4、鞋质量差与不舒服问题？
正所谓众口难调，人的脚没有一个是相同的，所产生的感觉也是千人千感。在一个制造国度里，同样的鞋皮，在不同的设计与模型，差别能有多大。公司引入先进研发仪器与生产模型改造相信会进一步提升公司的鞋质。也许我们应该用一个宽泛的视野来看待一个群体，用一个公正的眼光来看待企业的品牌。
5、部分人员提到的存货问题？
这是行业发展中每个周期所存在的问题，也称为换季产品，打折产品。从有关调研报告解释了这一问题，公司的存货主要为秋冬产品，随着冬季的到来，存货周转问题势必不是问题。
6、其他问题？
任何一个公司都会存在问题，关键在于能否影响企业的长远规模。本分析只是个人观到所止，不能以点概面。

炒股，持有的是股票，买入的是企业，看到的是未来。欢迎大家共同探讨公司相关问题，谢绝极端、牛角、恶俗观点。

八、结论
结论的归结对象肯定是星期六，但同样适用于其他消费行业的几个公司，这里不作点名，大家自己参考，看能否对号入座。
（1）网点建设
       星期六     2006      2007       2008      2009.9.30
       网点        619        1177       1293        1330
       自营        371         812         943          945
       利润      4700万    8500万    1亿        6815万
      
（2）资金募集情况：
2007     联想投资公司       4000万
2009        IPO              9.9亿
2009年募资中，有4.3亿投向网点建设，建900个网点， 超募资金投向69品牌，计划300个营业网点

从上述两点来看，其其业绩增长跟网点增长有着极为密切的关联。而在09年前三季度增长之所以放缓，跟网点增长放缓直接有关。而之所以网点增长放缓，笔者在前面也表达过观点：主要跟资金有关。
招股书里我们也可以看出股东权益率已经到达临界点了，从银行借贷已经相当之困难了，而上一个快速增长主要来自联想和银行贷款的资金建设的网点。
目前，募集资金到位的情况下，增长放缓的现状势必改变，未来2年业绩快速增长将是大概率事件，我们可以期待其2011年业绩。保守估计2011年业绩可达2.6个亿，每股1.2元。如果经济形势好转，消费升级，乐观估计业绩可达3亿，每股1.4元。
当然客观的看，2010年与2011年间的终端建设与相关项目实施可能会造成有关证券公司所谈到的费用增长过快或控制不到位引起业绩不佳。但从成长性和长期投资的观点来看，一方面，发展与拓展阶段所造成的股价温和是长期投资的买点；另一方面，其自营店的垂直整合盈利模式及物流项目的建设有利于未来成本费用的控制与降低。

个人曾于近期在本地（普通地级市）最大的三个百货商场中看过女鞋专柜，基本上十余个品牌中，有五个以上是属于百丽旗下的。而达芙妮及其旗下品牌则分散在街道门店中，而不是置于百货商场中。星期六在本地只设有一家店，其未来可开设的门店空间和位置选择还具有很大的可操作性。

不求赶超百丽，但求复制轨迹。笔者相信：星期六，当前或有高估，未来3年内，收益倍倍佳。

期待能够高举尼雅，共庆收获的一天。

4季度是鞋业的盈利季节

四季度：一是产品样式季节性，女鞋嘛，一冬一夏。二是有一个节假日集中的需求。

昨天我重点把星期六和百丽的资料看了一下，尽管是经济危机，今年
上面年百丽净多开了250家鞋店，关了400家运动服饰店，说明什麽
鞋的景气度是很高的，目前星期六主要采取贴身战法也就百丽在商场
开一家，他们在旁边也开一家，按这个速度，一年完成500家店，光
跟着百丽的发展也可以做到。


星期六只要不出现大的失误，基本上不会出现大问题，鞋店这东西复制
起来超快，只要有钱，找好地方，装修就是一个月，管理模式，配送
都是可复制流程，星期六目前的计划，全是在已有城市发展，现在就是
复制复制

然后钱哗哗的收啊

我是觉的目前对星期六的利润要求可以放低，但是收入规模要求要
放高，买他就是图他强占市场的能力~~~

欧盟对中国和越南产皮鞋所征反倾销税延长15个月的计划，终于在19日被欧盟多数国家的贸易员否决。

　　据道琼斯通讯消息，一名外交透露说，该提案已被否决。参与讨论的27个成员国中，15个国家反对延长反倾销税的计划，10个国家支持，2个国家弃权。

　　这一反倾销税自2006年10月起执行，内容主要是对中国和越南产皮鞋分别开征16.5％和10％的反倾销税。2008年10月，这一为期2年的反倾销措施到期后，欧盟委员会不顾成员国的反对，发起反倾销行期满复审。在时限为12～15个月的复审期间，反倾销税依然执行。

　　奥康、泰马等5家中国鞋企在反倾销税措施公布后，曾联合将欧委会告上欧盟法院，希望取消这项不合理的税收。

　　当时任欧盟贸易委员的曼德尔森现在也承认，这项反倾销措施如今已经“不再公正”，若继续执行，实际上是在惩罚欧盟的消费者，并伤害同中国和越南的长远关系。

　　阿迪达斯等欧洲鞋类制造商也表示，这项反倾销税已经不能反映全球经济的现实，因为欧洲已经不存在低附加值的鞋类制造业。

　　而欧委会谋求将此项反倾销措施延长的计划也遭到了欧盟内部越来越大的反对。一些报道称，欧委会在此次投票前已同多个成员国协商，试图劝说这些国家同意延长这项反倾销税的时限。但事实证明，多数成员国已不愿支持这项不合时宜的反倾销税，欧洲消费者也不再愿承担平均每双产自中国和越南的皮鞋涨价2.25美元的代价。

嗨！卖鞋的，说你呢！

　　 【 原创:立春　 2007-11-06 05:19　 多彩总汇　　 浏览/回复：14223/87】
　　 　　这声吆喝，在现实中出自我这个曾经有过 I T 职业经历的人之口，不会显得太过份吧，可惜，这份职业荣耀带来的张狂，在证券市场上却是维持不了多久的，因为，大多数新经济的科技股，在十年这根时间轴上，远远跑不过传统经济里那些“买鞋的”，IT人成为挨踢人，被看不上眼的鞋子踢的屁股生痛！
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　　 　　看报道： 这十年最赚的股票
　　 　MarketWatch旧金山10月31日讯
　　 　　过去十年当中整体表现最为出色的股票中大多数都是来自旧经济的阵营。
　　 　　当然，例外还是存在的。比如，MarketWatch发行初始股的同年，乔布斯（Steve Jobs）重新登上了苹果电脑执行长的宝座。从那之后，乔布斯亲自创建的这家标志性电脑制造商就开始进行转型，现在已经成功地变化为一家消费电子产品公司，他们的旗舰产品在往日的苹果电脑之外又增加了数码音乐播放器和无线电话。
　　 　　将纽约证券交易所和纳斯达克市场的所有股票都搜罗在一起，在这十年间，只有一支股票的表现要超过苹果电脑，那就是Chico"s FAS Inc.（CHS），一家女装专门零售商，其累计涨幅接近3800％。
　　 　　当然，Chico的成功很大程度上应该归因于其较低的起点。计入过去十年当中分股的影响，Chico在1997年年底时每股的价格实际上不足40美分。此外，该股价格于去年年初达到近50美元的峰值之后，近期的行情其实是在下跌之中。
　　 　　另外一家服装零售商American Eagle Outfitters（AEO）的股票表现同样非常抢眼，在过去十年当中上涨了17005以上。如果计入分股的影响，该股在十年前的起点同样很低，其当前价位较之今年一月的峰值也下跌了大约34％。
　　 　　Ford方面提供的其他数据显示，在1997年至今十年中表现十佳股票榜单上，有三支是来自能源行业。
　　 　　Frontier Oil（FTO）在过去十年间上涨了2300％以上，这速度只能用飞奔来形容。这家石油精炼商的股价在今年中上涨了大约60％，这主要应该归功于达到创纪录水平的汽油需求，只是和夏季的顶峰时期相比，由于原油价格上涨吞噬了部分利润，该股的价格已经有所下滑。
　　 　　另外两支进入十佳名单的能源股票分别是Holly Corp.（HOC）和XTO Energy（XTO），两者市值在这十年当中都膨胀了1600％以上。
　　 　　近些年来，美国汽车行业连连遭受沈重打击，但是尽管如此，还是有一家卡车制造商闯进了这一名单。Oshkosh Truck（OSK）的股价在过去十年中上涨了2100％以上。
　　 　　以下就是这十支过去十年中最赚钱的股票名单，资料排序为名称、代码、所在交易所和十年总涨幅：
　　 　Chico"s FAS CHS 纽约证交所 3790.889％
　　 　Apple AAPL 纳斯达克市场 3504.444％
　　 　Frontier Oil FTO 纽约证交所 2367.556％
　　 　Oshkosh Truck OSK 纳斯达克市场 2153.455％
　　 　Clean Harbors CLHB 纳斯达克市场 1995.059％
　　 　Echostar Communications DISH 纳斯达克市场 1870.947％
　　 　Gilead Sciences GILD 纳斯达克市场 1816.260％
　　 　American Eagle Outfitters AEO 纽约证交所 1737.162％
　　 　Holly Corp. HOC 纽约证交所 1706.189％
　　 　XTO Energy XTO 纽约证交所 1629.161％
　　 　==================================================
　　 　这十只股票里，买鞋的占了两席，CHS 和AEO，AEO在纳斯达克也有上市，叫AEOS，也是大牛一个
　　 　　早在2004年，我就发现了这个“小秘密”，那年秋天在我朋友办的一个股友沙龙上，大家在湖边美景里消受完各自带来的美食后，开始“圆桌会议”，里面还有不少科班出身的人物，比如被巴特鲁商学院制造过的菲力普；
　　 　　我的发言是：我发现不少买衣服鞋子的公司很受市场追捧，建议大家关注，至于根本和其它，在当时我也说不出个所以然来，所以之后冷场片刻那是肯定的，我的好友米粒因为准备了很充足的利率变化和美股走势历史走势资料，继而开嗓发言了我的莙境，是么，都在谈高尚，说什么鞋子衣服么？！
　　 　　但是两年后，已经作了理财代理的米粒还是记得我的提醒，去年他 叫我注意一家上市的新股叫 CROX的，说是一家卖凉鞋的企业，可我那时一头扎在太阳能里，没有理会，可是这支票从28/30元开始，很快就涨到了90元，之后2：1分拆，再涨到75元，虽然最近跌的很凶，但足见这种传统行业走出来的牛股，是绝不输给任何新概念的
　　 　　其实服装鞋这个行当，在美股里的数量还是不小的，大多数都还不错，这是股市每一个时代都能奉献出牛股的一个行当，彼得林奇一个得意的作品就是 Limited公司，一家专门买女性丝袜的零售店，他的一个戒律，说买的股票最好是一个乏味的行业，公司名字最好是不引人注目的，这些都曾让我很不能理解，就是现在也不能完全认同，但看看这些成功的买鞋公司，似乎有一点感觉了
　　 　　所以选股的根本定式还是收益的能力，为股东创造价值的能力，盲目追寻概念和时髦最终是不得法的，那些时髦的东西往往会消散的很快，那些新经济的东西在长成漂亮中年人之前有巨多得不确定因素，虽然利益巨大，但也是要有相当的行业知识和经济知识才能玩的好的，目前正在进行的牛市，未来会瘪很多人的钱袋子，尤其在牛市的中后期，要更清醒的仔细考察手里的持股。
　　 　　文章落定之前，又发现了一支狂涨的买鞋者，DECK, 20个月从20块涨到最近的140块，在今年如此震荡的市道里，实属不易！
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　　 【 · 原创:立春　 2007-11-06 09:28 】　　
　　 　　首先鞋是快速无周期消费品，人人都需要，人人都需要不止一种场合一个季节一种用途的商品，因此其潜力是无限的，我不认为在这个主题上研究当时的证券市场背景有什么重要的意义，重要的是怎么在这千军万马的同业中找出特别市场占有者，以 CROCS 牌凉鞋为例，各位只要看看周边有多少人开始穿上这又轻便又造型特别又舒适的新产品，就可以知道市场对其公司的追捧是有道理的，其公司代码 CROX ，可以去查查其股价走势图
　　 　　我说这个专题不是说我们在A股上也要找买鞋的公司，而是要借其思考精髓而已。

欧盟或延长中国皮鞋反倾销税15个月
时间：2009年12月08日 13:47:16 中财网

　　"一啖砂糖一啖沙"，这句老广东的俚语用来形容处境或心境的反复，此时用在出口欧洲的中国制鞋业身上，再合适不过了---由于欧盟三国政府出人意料地改变了此前的反对立场，欧盟很有可能会延长关税期限15个月，继续对来自中国和越南的鞋类征收富有争议的关税。记者近日从中国皮革协会办公室确认了这一信息，据了解，欧盟将最晚在本月底作出最终决议，是否继续延长关税限期。
　　投票过程出变数
　　11月19日，"欧盟对中国和越南产皮鞋所征反倾销税延长15个月"的计划被欧盟多数国家的贸易官员否决，这原本意味着反倾销税很有可能被取消。据了解，当日上午，欧委会针对该计划，向成员国征求意见，参与讨论的27个成员国中，15个国家反对延长反倾销税的计划，10个国家支持，2个国家弃权。从当时的牌面看，这意味着该提案已被否决，纷纷扰扰的反倾销税事件可以盖棺论定了。
　　然而事件忽然来了"急转弯"。15个原本持反对意见的欧盟成员国中，德国、奥地利和马耳他三国决定在接下来的投票中弃权，因此欧盟多数国家将投票通过。这意味着该计划很有可能继续实施。
　　作为产品出口欧洲的企业之一，奥康集团曾联合国内5家鞋业企业做最后抗辩。不过面对目前的局面，奥康有关人士向记者表示，"这一提议虽不是最后裁定结果，但对日落复审最后裁决将起到非常不利的影响。"据了解，欧委会将在之后举行的欧盟部长会议上审议表决，最迟今年底作出最终决定，明年1月公布实施。
　　中国政府表示强烈不满
　　不久前，国家商务部新闻发言人姚坚亦就欧委会向欧盟理事会正式提交皮鞋反倾销复审案的裁决建议发表了谈话。"欧委会12月2日称将向欧盟理事会建议对产自中国和越南的部分皮鞋产品的反倾销措施延长15个月。中国政府和业界对欧委会的做法表示强烈不满，中方认为欧委会在该案立案、调查和裁决过程中，存在诸多与WTO规则不符的做法，缺乏公正性和透明度，中方反对欧委会提交继续对华皮鞋征收反倾销的建议案。"他表示，欧盟对其区域内制鞋业已采取了长达14年的贸易保护措施，目前欧盟制鞋业并不存在产业受损情形，继续采取反倾销措施是对贸易救济措施的滥用，欧委会这一建议案极大地损害了中国鞋类企业的正当权利。
　　据了解，欧盟于2006年10月5日对原产于我国的皮鞋统一征收16.5%的反倾销税，措施期限为两年。2008年10月3日，欧委会不顾大多数成员国反对，坚持对该措施发起日落复审，复审期间继续采取反倾销措施。
　　寻求WTO支持
　　来自中国皮革工业协会的最新统计显示，此前三年的反倾销税导致中国输欧皮面鞋产量降低20%。"由于向欧盟出口减少约4000万双鞋，仅此一项造成中国约两万名工人失去工作。"奥康集团董事长王振滔称，在征收反倾销以前，奥康集团出口欧盟的皮鞋以20%速度增长，反倾销税后出口量却下降了10%。
　　奥康有关人士向记者表示，还可寄望WTO争端解决机制。"在反倾销问题上，欧盟的立案、调查和裁决过程中存在诸多与WTO规则不符之处，违反了欧盟在WTO项下应承担的义务。"据了解，目前有关部门和相关企业已开始积极寻求W T O的支持，然而现在时间已不多了。
□ .方.南　 .南.方.都.市.报

百货行业吸金潜规则：现金流就靠拖欠
当季大衣直打三折、满500元立减260元等服装大促销今年提前到来，这不是因为金融危机阴霾未散，而是在零售业“联营扣点模式”下，商场与品牌商生存状况彻底“扭曲”——商场丧失商业本质，靠拖延货款来投资谋生，品牌商资金链绷紧无奈靠价格战比拼。

　　昨日举行的“第一零售网泛零售大会”上，中国连锁经营协会发布报告称，目前在联营扣点模式下的百货业者45％的融资源于应收账款，资金来源也有25％为应收账款，也就是说原本应及时给到品牌商、供货商的应收账款，如今却成为零售商的无息贷款。

　　无疑这将给整个行业带来危机。

　　昨天CBN记者走访上海龙之梦、新世界、巴黎春天等多家商场发现，半价促销比比皆是，在人民广场的新世界百货，一件标价700多元的纯羊毛衫并未标示折扣字样，但一询价，营业员称仅售200多元。

　　“为何大幅降价，其实很简单，就是百货商场要求品牌商让利，在零售业，百货商场其实是收取品牌商一定租金然后扣点分成，一旦需要在节假日促销，则由品牌商‘让抽’，即让出抽成，这被业界俗称联营扣点模式。”一位长期从事百货零售的业者透露。

　　目前几乎所有百货商场都采取这种模式，不少品牌商也只能提高价格然后再打折来应对。“4~5年前我们的服装定价是成本的3.5倍，现在随着租金上涨和百货商场扣点促销等，我们定价至少要在成本价5倍才能盈利。”某服装品牌商透露。

　　百货业者的融资算盘

　　为何百货商场采取联营扣点模式？CBN记者调查获悉，这一模式下，百货商场对品牌商统一收银，然后给品牌商一定付款账期。商场依靠向品牌商收取销售渠道费用（包括品牌专柜设计装修费、商品实样陈列费、销售人员费用等）以及拖延账期、积压资金来获利。

　　昨日的零售大会上，中国连锁经营协会副秘书长杨青松指出，在联营扣点模式下，大多数百货商场都没有自有品牌，完全依靠招商经营。据调查，在零售商资金来源中，比例最高的是应收账款占25％，这部分资金原本是应及时给到品牌商、供货商的货款，如今却成为零售商的无息贷款。原本应排在资金来源第一位的业务利润盈余仅占15％。另一项预收账款，即百货商场发出的购物卡等，居然也占到其资金来源的9％，即应收账款和预收账款两项占据零售商资金来源的34％，远远超过本应作为商业主营收入的利润盈余。

　　上海购物中心协会副秘书长俞稚玉昨日指出，百联光是靠OK卡销售的预收账款就达数亿元。

　　而比资金来源更不正常的，是零售商的融资构成，杨青松指出，融资构成包括银行贷款、融资融券等，但事实上目前涉及供应商、品牌商货款的应付账款竟占45％，其他融资比例都不高。

　　当应付账款成为零售商主要资金来源后，品牌商账期被一拖再拖。部分品牌商反映，如太平洋百货、百盛等声誉较好的商场，账期可在40多天，其他业者账期可长达半年甚至更久，这让品牌商资金链相当紧张。

　　也正是这种联营扣点模式使很多零售商招商时仅招现金流较好的品牌，以保障应收账款充足，这也造成大街小巷百货商场内品牌雷同，毫无特色。

　　“百货业者等于丧失了自主经营权和商业本质，缺乏特色和核心竞争力后，各个商家只能靠降价来比拼。所以现在促销幅度越来越大。”上海连锁经营研究所所长顾国建分析。

　　危机凸显

　　目前不少百货业者将所获资金主要用于门店扩张和投资，有些甚至涉及股票、地产投资。香港新世界（00017.HK）2009年年报显示，今年在北京、武汉和台州新开3家门店，之后还启动了二线城市收购。而百盛商业（03368.HK）的非经营性投资则包括出售物业等。合肥百货（000417.SZ）发布今年上半年业绩预增公告也称，上半年净利润约7700万元，同比增长70%，但大幅增长不是靠主业，而是投资收益1105.41万元，使净利润增加829.06万元，非经常性因素对净利润的影响为2383.32万元。

　　“这种不正常的资金来源构成，将导致零售企业不可持续发展。”杨青松分析，零售企业盈利得靠商业本身运作，而非融资投机性收入。大幅利润增长依靠地产或其他投资具投机性，存在很大风险，一旦资金链断裂，零售企业和被拖欠货款的品牌商、供货商都会被殃及。即便是开设新店，从投资到盈利需要几年时间，假如品牌商、供货商向零售商在短期内要求支付货款，零售商则面临挤兑危机。

　　此外，联营扣点模式下，不少“老字号”百货业者面临生存危机。有数字显示，目前上海拥有商业老字号280多家，其中有一些已近消亡。中华老字号商城总经理袁一平透露，联营扣点模式下，老字号品牌无法进入各主要商圈的百货商场，稍有人气的百货商场一般日租金在30~40元/平方米，老字号们支付不起。而另一种方式是每月需有保底营业额指标，通常在15万~30万元不等，这也是很多“小买卖”业态的老字号无法达到的。而独立扩店成本更高，于是很多老字号只能“自生自灭”了。

快速消费品　　快速消费品（FMCG，Fast Moving Consumer Goods，门户网:http://www.fmcgzs.cn),是指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品。一种新的叫法是PMCG（Packaged Mass Consumption Goods）,更加着重包装、品牌化以及大众化对这个类别的影响。最容易让人理解的对它的界定包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料。之所以被称为快速，是因为他们首先是日常用品，它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。
　　快速消费品有其独特的属性：
　　① 产品周转周期短；
　　② 进入市场的通路短而宽；
　　③ 市场生动化，在人流量大、档次高的地区设立户外广告牌做产品形象广告，在卖场进行现场演示、促销、折价销售等活动；
　　④ 一般为分公司或代理商体制的销售组织形式，在分公司所辖区域设库房；
　　⑤ 售后服务的重点主要体现在对客户投诉的迅速反馈和有效处理。
　　快速消费品与其他类型消费品相比，购买决策和购买过程有着明显的差别。快速消费品属于冲动购买产品，即兴的采购决策，对周围众多人的建议不敏感，取决于个人偏好、类似的产品不需比较，产品的外观/包装、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。因此，快速消费品有三个基本特点，即：
　　① 便利性：消费者可以习惯性的就近购买
　　② 视觉化产品：消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响
　　③ 品牌忠诚度不高：消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌
　　这些特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是：简单、迅速、冲动、感性。
　　快速消费品行业主要分为四个子行业：
　　一、是个人护理品行业，由口腔护理品、护发品、个人清洁品、化妆品、纸巾、鞋护理品和剃须用品等行业组成；
　　二、是家庭护理品行业，由以洗衣皂和合成清洁剂为主的织物清洁品以及以盘碟器皿清洁剂、地板清洁剂、洁厕剂、空气清新剂、杀虫剂、驱蚊器和磨光剂为主的家庭清洁剂等行业组成；
　　三、是品牌包装食品饮料行业，由健康饮料、软饮料、烘烤品、巧克力、冰淇淋、咖啡、肉菜水果加工品、乳品、瓶装水以及品牌米面糖等行业组成；
　　四、是烟酒行业。
　　五、

目 录
第一部分 A品牌定位
一,品牌定位点
根据核心产品皮鞋的产品品质特征,目标消费者需求和市场竞争环境,A品牌明确了舒适的定位点.
1. 产品品质特征
众多的皮鞋品质特征中,A最出色的是舒适.
消费者最认同的A皮鞋品质特征也是舒适.
2.目标消费者需求
明确A皮鞋的目标消费者是收入500-3000元/月,年龄26-50之间的消费群体,理由如下:
皮鞋消费量大;
A价位适合;
品牌培育和维护相对容易;
A舒适的品质特征是他们的关键需求.
3. 市场竞争环境
一级市场指省会城市及以上的地区,二级市场指地级城市,三级市场指县级城市及以下的地区.
A皮鞋是二三级市场的实力品牌,其主要竞争对手是B和C.
B和C都是靠营销起家,他们的产品生产积累(工艺,质量等)远不及A,A占有先机;B和C大量的产品外加工政策无法保证高度一致的产品特征.我们有理由相信,竞争对手如果不改变经营策略,短期内是无法模仿A的产品特征的.
因此,舒适是A皮鞋独特的品质特征.
二,品牌内涵阐释
1. A品牌功能效用
合适的鞋型和良好的透气性能,解除双足的疲劳和不适,有利于身体健康;
美观的鞋款和精选的材质,体现消费者的个人品位,为他人带来视觉享受;
A皮鞋从身心两个方面为消费者提供功能效用.
2. A品牌情感效用
消费者对皮鞋产品的舒适要求,是A品牌深切关注的重点.皮鞋作为一种快速消费品,体现了使用者的消费价值观.A皮鞋,为消费者提供始终如一的舒适体验.
3. A品牌内涵
A品牌是公司业务的核心品牌,是公司目前所有业务成就的根本.
A内涵定义为一种舒适的中高档品牌,以满足公司现在和未来的发展需要.
舒适:A品牌的定位点
中高档:A皮鞋的目标消费群属性
三,品牌核心价值
1. 舒适标准
A,打造皮鞋舒适标准:
鞋款的舒适,体现了消费者的个人品位;
美感的舒适,为他人带来视觉享受;
材质的舒适,双手触摸鞋面的感觉;
鞋型的舒适,解除双足的疲劳和不适;
健康的舒适,源于良好的透气性能.
2. 传递价值
品牌定位不能只停留在概念上,而是要传递消费者需要的核心价值.
舒适的标准是对舒适品牌的深化,它能使舒适的品牌理念深入人心,真正满足消费者的价值需求.
四,品牌愿景
1. 舒适系列
A舒适品牌清晰定位并且成长起来以后,利用A品牌延伸,带动服饰系列产品成长,发展A舒适系列产品.
2. 相关产品
品牌延伸要维持主题一致性,即把舒适的定位作为品牌延伸产品选择的标准.
A品牌传播推广首先应该基于实力最强的皮鞋产品来进行,为了保证皮鞋产品最大限度地享有企业资源,原则上不应发展其他产品.
对于A集团正在经营的其他产品线,需要进行品牌一致性评估,以判断产品是否适合A品牌.
内衣:可以是美体塑身,健康,也可以采用舒适的定位点.
皮具:可以是多功能,品位,但不能够用舒适定位.
运动休闲鞋:可以是风格,专业,而舒适是这种产品的普遍特征,不具有独特性,因此也不适合采用舒适的定位.
服装:可以是风格,品位,专业,也可以采用舒适的定位点.
由此,以上产品除内衣,服装外,都不适于沿用A品牌.根据产品的经营状况,状况不佳或者无发展前景的坚决舍弃,状况良好的可以考虑启用新的品牌.
3. 共享资源
产品——核心是体现舒适,各种产品在原材料,研发技术,制造工艺等有共享资源的可能.
价格——1+1>2,系列产品会具有比单一产品更高的品牌价值.
渠道——在同样的终端销售,终端的形象设计统一表达舒适的核心价值.
广告——不用单独打皮鞋广告,而是A系列产品广告;A不再是舒适的皮鞋,而是舒适的产品;永远舒适的A.
促销——我们的促销将会更多的是舒适主题促销,而不单纯是产品促销.
4. 企业品牌
企业品牌仍然沿用A名称,因为A始终是企业的主要产品品牌.使用产品品牌带动企业品牌成长可以节约品牌建设的成本,并且保证企业有限的资源集中发挥最大效用.
A舒适的皮鞋产品延伸到舒适系列产品的过程,必将带动A的企业品牌成长.
A企业品牌的管理体系应该严格遵循A产品品牌管理体系,并且主辅关系要明确,即产品品牌为主,企业品牌为辅.
第二部分 A企业品牌目标
一,总体目标
A企业品牌总体目标由自下而上,由近及远的三个阶段性目标构成:
夺得二三级市场的皮鞋产品领导品牌;
成为全国市场的皮鞋产品领导品牌;
争取中国内地服饰市场的实力品牌.
二,目标分解
1. 经营任务分解
二三级市场的皮鞋产品领导品牌:皮鞋产品在二三级市场的年销售额名列全国第一(2005年).
全国市场的皮鞋产品领导品牌:皮鞋产品年销售额全国名列第一(2008年以后).
中国内地服饰市场的实力品牌:公司A系列产品年销售总额与同行业厂商比较名列前茅(2010年以后).
2. 管理任务分解
A企业品牌目标决定了A品牌管理是公司一项长期的战略性任务.这一战略性任务包括:全员品牌意识,品牌实施维护,品牌传播推广,品牌延伸.
2.1 全员品牌意识
A品牌管理是一项系统工程,绝不仅仅只是或设计生产部门,或营销部门,某一个部门或某一类部门的任务和责任.它需要所有部门,全体员工持之以恒,同心协力,全心投入.
必须树立并强化全员品牌意识,将品牌理念根植于员工的头脑中,贯彻于工作过程始终,形成推动A品牌建设的合力.每一位员工不但要熟悉本职工作流程,而且要明确自身工作对于品牌建设的重要性.
A品牌目标,只有在各个产品,各个部门,各个环节,各个岗位都得到保障,才能最终得以全面实现.各个产品,部门,环节和岗位,要围绕A品牌目标设定各自相应的最优工作目标,以实现过程为重,从点滴做起,于细节用心,精益求精,以专业化态度打造精品,实现最优工作目标,人人处处为品牌建设添砖加瓦.
全员品牌意识,应当立足于提升消费者对A品牌产品和服务的满意度,提升消费者价值.品牌意识中不可缺少的核心内容,一个是"舒适品牌"的定位,另一个是"舒适标准"的理念.
2.2 品牌实施维护
A品牌实施维护包括:品牌规划设计,品牌质量管理,品牌保护以及危机管理等.品牌质量管理是其中最重要,最长期的任务.
品牌质量管理涉及:设计质量,生产质量,服务质量,品牌管理自身及其流程的质量.
品牌管理及其流程的质量,取决于相应的组织保障和制度保障.必须建立与实现品牌总体目标要求相一致的品牌机构,包括决策机构,品牌管理机构,执行运作机构.必须建立与实现品牌总体目标要求相一致的品牌管理制度体系,规范产品设计,渠道,广告,公共关系,售后服务,价格管理等环节中的计划与决策,实施与控制以及信息管理.
建立规范,系统的品牌管理组织和管理制度,是建立一个统一的品牌管理信息系统(包括共享的信息平台)的基础.
应将品牌作为资产管理对象纳入企业财务管理系统,注重维护和提升品牌资产价值.
变革与创新是品牌实施维护的内容.必须坚持创新,保持A品牌的可持续优势.品牌的优势是暂时的,是相对的,而不断创新才是永恒的.只有在继承既有成果基础上,积极主动地吸收先进理念,掌握市场前沿动态,应用新技术和新创造,才能持续满足日益增长的消费者价值,不断充实并丰富A品牌的内涵和价值,将A品牌发扬光大.
2.3 品牌传播推广
要谋求A品牌更广的知名度和更高的美誉度,就必须将精心设计规划,高品质管理的产品和服务,更加集中,有效地向目标市场,向社会公众进行传播和推广.不但确立区域市场的实力品牌,而且奠定区域市场乃至全国市场的领导地位,必须制定并贯彻手段有力,效应持久,具有良好一致性的品牌传播推广策略.
加强目标市场调查与研究,是制订品牌传播推广策略的基础,特别是需要加强新进入,新开辟目标市场的调查与研究.
具有良好一致性,是A品牌传播推广的关键.一致性,是指协调所有关于品牌的形象,定位和口碑的信息.品牌传播推广的一致性保证品牌不会传达出偏离定位和核心价值的信息,而且容易识别.随着品牌目标逐步推进和实现,对传播推广一致性的要求将越来越高.
A目前核心业务占有绝对大比例的特点决定了企业形象和A品牌之间存在重要的互动关系.在品牌传播推广中,以A品牌提升公司形象,以企业形象带动A品牌.规范并应用企业形象识别系统,有利于规范A品牌宣传工作,有利于实现品牌传播推广的一致性.
在A品牌总体目标逐步实现过程中,开拓思路,不断创新,探索并总结出符合A品牌传播推广模式.
2.4 品牌延伸
结合市场需求,地域特点以及市场机会,可以适时谨慎地进行品牌延伸.在A品牌下延伸产品线,形成一个具有高度相关性的品牌家族,应事先进行品牌价值评估.
A品牌在延伸中需要注意两个关键原则:一是坚持在服饰领域内选择延伸产品;二是根据核心产品皮鞋的主要品质特征,目标消费者需求和市场竞争环境,合理评估各个产品核心品质特征,比较看是否符合A品牌的舒适定位,作为延伸产品的选择标准.
A品牌以皮鞋产品为核心,可以向服饰系列等关联产品延伸,加强舒适系列产品的品牌建设,发挥品牌的整体优势.所有向相关产品的品牌延伸,都应遵循A品牌的核心理念和管理体系.

第三部分 品牌管理体系
一,品牌元素系统
A品牌元素系统由品牌核心,品牌个性,品牌主张,品牌口号,广告宣传口号,品牌形象共同构成.
1. 品牌核心
"A,舒适的标准".
2. 品牌个性
"专注舒适".
3. 品牌主张
"舒适,A永远的追求".
4. 品牌口号
"坚持自我,感受舒适".
5. 广告宣传口号
"永远舒适的A".
6. 品牌形象
"永远舒适的A".
品牌元素系统的修订,变更,由品牌管理常设机构提出,且必须得到品牌管理决策机构的批准.
二,品牌要求
A品牌要求概括为"一二三",即:一个中心,两个品质标准,三个关键点.
1. 一个中心
即"舒适标准",建立A的舒适标准并使之最终成为市场标准.
2.两个品质标准
是指A品牌产品必须符合产品国家标准和A舒适标准之双重标准.
3. 三个关键点
品牌定位简单明确
保持定位的稳定性
慎重延伸品牌
三,品牌管理组织
1. 品牌管理组织设立原则
品牌管理组织的设立,必须有利于保证品牌管理工作效能,有益于完成品牌管理各项工作任务,服务于品牌管理目标的最终实现.
2. 品牌管理组织设立依据
品牌管理组织设置,以公司机构职能中有关机构及其职能为基础,并根据品牌目标及其任务分解,做必要的增补和完善.
3. 品牌管理组织的构成
公司品牌管理组织包括:
公司总经理办公会议
营销中心品牌管理处
品牌管理处下属人员,各相关职能部门和业务单元
其中:公司总经理办公会议为决策机构,营销中心品牌管理处为管理机构,品牌管理处下属人员,各相关职能部门和业务单元为执行运作机构.
4. 品牌管理组织的职责
4.1 决策机构
公司必须确立强有力的最高决策效能,承担品牌走向成功未来的责任,承担对战略品牌资源——品牌战略,品牌规划,品牌政策,品牌信息管理策略,品牌人才策略的管理责任.
品牌最高决策机构为总经理办公会议.
4.2 管理机构
在公司目前的组织机构中,营销中心增加品牌管理处参与品牌管理决策活动.品牌管理处负责审议品牌战略性决策的相关方案,并对公司总经理办公会议负责.
营销中心品牌管理处为品牌管理机构.
4.3 执行运作机构
执行运作机构包括:品牌管理处下属人员,产品设计,渠道,广告,公共关系以及售后服务,价格管理等承担品牌运作执行的部门与机构.
在公司目前的组织机构中,品牌管理处下属人员负责品牌建设与管理的日常工作,参与品牌管理活动的执行运作,对营销中心总经理负责并报告工作,其职能包括:起草制订品牌规划,负责品牌规划执行的推动,监控及反馈,建立和维护品牌管理信息系统,以及就品牌管理所需进行的跨部门协调等.
4.4 品牌管理组织的变更
营销中心品牌管理处以及品牌管理相关机构的设立和人员变更,由营销中心总经理审议,并报公司总经理办公会议决定.
四,品牌管理制度
1. 品牌管理制度体系
A品牌管理制度及其依托的品牌管理通用规范,共同构成A品牌管理制度体系,对涉及A品牌的管理活动进行规范和指导.
品牌管理通用规范是制订,修订A品牌管理制度的依据,A品牌管理制度是公司管理制度的重要组成部分.
品牌管理制度体系的结构如下图所示:

企业发展战略 品牌核心 管理制度体系
品牌目标
品牌管理通用规范 岗位职责
员工手册
品牌战略 人力资源规定
品牌推广策略 行政规定
财务规定
其他


品 牌 管 理 制 度

产品设计 渠 道 广 告 公 关 售后服务 价 格
计划与决策 计划与决策 计划与决策 计划与决策 计划与决策 决策
执行与控制 执行与控制 执行与控制 执行与控制 执行与控制 执行与控制
信息管理 信息管理 信息管理 信息管理 信息管理 信息管理
2. 品牌管理通用规范
品牌管理通用规范包括:品牌战略,品牌推广策略.
2.1 品牌战略
品牌战略包括,但不限于:品牌定位战略,品牌形象战略,品牌延伸战略等.
2.2 品牌推广策略
品牌推广策略包括,但不限于:品牌推广市场调查策略,推广市场定位,产品,渠道,广告,公关,服务,价格等推广方式的选择和组合策略,推广的预算和效果评价.
3. 品牌管理制度
品牌管理制度具体规定A品牌产品设计,渠道,广告,公关,服务,价格等的计划与决策,执行与控制,信息管理.
品牌管理制度由品牌管理处负责起草和修订,由公司品牌管理最高决策机构审核并予颁布实施.
品牌管理制度应当与时俱进,根据品牌建设发展状况适时,及时地进行修订和完善.
4. 产品设计管理制度
品牌管理制度中的产品设计管理制度,统一称为《A品牌产品设计管理规定》(以下简称"《设计规定》").
《设计规定》包括产品设计计划与决策,执行与控制,信息管理.
4.1 产品设计定义
产品设计是指对A品牌产品与服务的类型,性质,风格和功能等进行的规划,开发和设计活动的总称.
4.2 产品设计的责任者
产品设计活动当事人:产品设计决策者,执行者.
产品设计活动干系人:其利益受产品设计活动影响的个人和组织,包括产品设计活动当事人,公司各部门,业务单元,以及产品设计外协机构,专业机构,以及产品设计所针对的最终用户.
产品设计活动当事人,分别以其职责和在产品设计活动中发挥的实际作用,承担相应的责任.
产品设计决策者包括:公司决策层,品牌管理处.品牌管理处负责对产品设计的决策信息进行管理.
公司的产品设计部门是产品设计活动执行者,应保证完成公司各项产品设计活动任务和目标.公司产品设计运作和产品设计活动中出现任何差错,首先追究产品设计活动执行者的责任.
4.3 产品设计决策
单一产品设计,由产品设计部门负责计划执行,报品牌管理处审议批准.
系列产品设计,由品牌管理处负责计划,需报公司总经理办公会议审议批准,再下达到产品设计部门负责执行.
所有产品设计计划和方案,经由规范的程序批准,并抄送品牌管理处存档.
除产品设计执行机构或产品设计计划制订者保存相关决策信息外,品牌管理处负责保存公司所有产品设计的决策信息.
4.4 产品设计的控制
4.4.1 产品设计的依据
品牌管理通用规范——品牌战略,品牌推广策略等;
品牌核心价值,品牌品质要求和开发理念;
市场调研——了解产品定位策划及销售目标,消费者行为分析,市场状况调查,竞争产品状况调查;
历史资料;
制约因素和假设前提.
4.4.2 变更控制
经批准的产品设计,不得随意更改.对设计进行重大修改时,应按原审批程序重新报请批准,方予变更.
4.4.3 评估与反馈
公司产品设计部门和品牌管理处,应定期了解各产品设计干系人对产品设计成果的意见,进行综合评估.评估文件,应作为产品设计活动的重要文件,进入产品设计管理信息系统,并作为今后产品设计活动的依据.
4.5 产品设计信息管理
产品设计计划成果,产品设计决策,产品设计执行报告,产品设计效果评估等有关产品设计活动的重要文件,由品牌管理处负责进行分类存档管理.
产品设计管理信息系统包括:收集,分类,综合和保存产品设计各项活动结果的工具,技术,设备和人员.产品设计管理信息系统是品牌管理信息系统的子系统.
5. 渠道管理制度
品牌管理制度中的渠道管理制度,统一称为《A品牌渠道管理规定》(以下简称"《渠道规定》").
《渠道规定》包括渠道管理计划与决策,执行与控制,信息管理.
5.1 渠道定义
渠道是指公司销售产品的全部通路,包括办事处,营销分公司,终端.
5.2 渠道分类
结合公司渠道特点,从以下两个层面对渠道进行分类:
一级渠道分为:办事处,营销分公司.
二级渠道分为:专卖店,商场店中店.
根据市场类型分为:一级市场(省会城市及以上地区),二级市场(地级城市),三级市场(县级城市及以下地区).
综合考虑公司品牌实践现状,当前A的渠道形式有以下特点:
对一级渠道而言,办事处是外部,营销分公司是内部,在品牌主题推广阶段,应内外管理同时抓.
对二级渠道而言,一级市场发展重点是商场店中店,二三级市场发展重点是专卖店.
5.3 渠道管理责任者
渠道管理当事人:渠道管理决策者,执行者.
渠道管理干系人:其利益受渠道管理影响的个人和组织,包括渠道管理当事人,公司各相关部门,业务单元,以及渠道管理的对象——办事处,营销分公司,终端.
渠道管理当事人,分别以其职责和在渠道管理中发挥的实际作用,承担相应的责任.
渠道管理决策者包括:公司决策层,品牌管理处.品牌管理处,负责对渠道决策信息进行处理和管理.
公司的渠道管理处是渠道管理执行者,应合理保证公司各项渠道管理目标的实现和任务的完成.公司渠道管理中出现任何差错,首先追究渠道管理执行者的责任.
5.4 渠道管理的决策
渠道管理计划应该每个财年制定并下发执行,主要是对当财年的渠道发展和整改活动进行决策和计划.
年度渠道管理计划,由品牌管理处审定,并提交公司总经理办公会议批准,纳入公司年度经营工作计划.
必须经总经理办公会议批准的渠道管理计划,由品牌管理处提交总经理办公会议批准.
非必须经总经理办公会议批准的渠道管理计划,经由品牌管理处批准.
除渠道管理运作机构或渠道管理计划制订者保存相关决策信息外,品牌管理处负责保存公司所有渠道管理决策信息.
5.5 渠道管理计划
公司推行并严格执行渠道管理计划制度.渠道管理计划包括年度计划,项目计划,月度计划,临时计划等.
5.6 渠道管理执行与控制
5.6.1 执行依据:
渠道管理计划,包括渠道管理计划书及辅助资料.
5.6.2 变更控制
经批准后的渠道发展计划和管理制度,作为渠道管理执行的重要依据,不得随意更改.对计划和工作方案进行重大修改时,应按原审批程序重新报请批准,方予变更.
5.6.3 评估与反馈
渠道管理处和品牌管理处共同负责对渠道进行监测和实施效果评估.
终端是渠道管理效果的最终反映端,重点监测终端,并对实施效果进行评估.
没有进行实施效果评估的,必须编写执行报告,并注明未进行效果评估的情况.
5.7 渠道信息管理
渠道管理成果,渠道决策,渠道分析报告,渠道管理效果评估等有关渠道管理的重要文件,由品牌管理处负责进行分类存档管理.
渠道管理信息系统包括:收集,分类,综合和保存渠道管理各项活动结果的工具,技术,设备和人员.渠道管理信息系统是品牌管理信息系统的子系统.
6. 广告管理制度
品牌管理制度中的广告管理制度,统一称为《A品牌广告管理规定》(以下简称"《广告规定》").
《广告规定》包括广告计划与决策,执行与控制,信息管理.
6.1 广告定义
广告是指公司有偿利用各类媒介向受众和社会传递产品信息,服务信息,企业信息的综合类活动.
6.2 广告分类
结合公司广告业务特点,从以下三个维度对广告进行分类:
根据广告的覆盖范围分为:区域性广告,全国性广告,国际性广告.
根据广告表现形式分为:企业形象广告,产品形象广告,产品功能广告,活动/事件广告.
根据广告媒介类型分为:报纸广告,杂志广告,电视广告,广播广告,户外广告,网络广告,直邮广告.
综合考虑公司品牌实践现状,目前时期的品牌广告运作以下列几类广告为主:
从广告覆盖范围考虑,在品牌舒适主题推广阶段,应以区域性广告为主.
从广告表现形式考虑,在品牌舒适主题推广阶段,应以产品形象广告和产品功能广告为主.
从广告媒介选择考虑,在品牌舒适主题推广阶段,目前应以报纸广告,杂志广告,户外广告为主.
从广告功能分类与媒介选择的实施关系角度考虑,应遵循以下原则:
产品形象广告优先选择报纸,户外广告两种媒介;
产品功能广告优先选择报纸,杂志两种媒介;
活动/事件广告优先选择报纸,直邮广告两种媒介.
6.3 广告活动责任者
广告活动当事人:广告决策者,执行者.
广告活动干系人:其利益受广告活动影响的个人和组织,包括广告活动当事人,公司各部门,业务单元,广告外协专业机构,以及广告发布的对象——潜在客户.
广告活动当事人,分别以其职责和在广告活动中发挥的实际作用,承担相应的责任.
广告决策者包括:公司决策层,品牌管理处.品牌管理处,负责对广告决策信息进行处理和管理.
公司的广告运作机构,为广告活动执行者,应合理保证公司各项广告活动目标的实现和任务的完成.公司广告运作和广告活动中出现任何差错,首先追究广告活动执行者的责任.目前,公司广告运作机构为营销中心广告企划处.
6.4 广告的决策
年度广告计划,由品牌管理处审定,并提交公司总经理办公会议批准,纳入公司年度经营工作计划.其他特别重大的项目广告计划和月度广告计划,需报请公司总经理办公会议或品牌管理处审议批准.一般广告计划报营销中心广告企划处批准后执行.
必须经总经理办公会议批准的广告计划,由品牌管理处提交总经理办公会议批准.
非必须经总经理办公会议批准的广告计划,经由品牌管理处批准.
除广告活动运作机构或广告计划制订者保存相关决策信息外,品牌管理处负责保存公司所有广告决策信息.
6.5 广告计划
公司推行并严格执行广告计划制度.广告计划包括年度计划,项目计划,月度计划,临时计划等.
6.5.1 广告计划责任者
年度计划,由品牌管理处负责制订,广告运作部门协助;项目计划,月度计划和临时计划,由广告运作部门负责制订,品牌管理处或其它相关部门协助.
企业形象类广告计划由品牌管理处负责制订,广告运作部门协助.产品形象和产品功能类广告计划由广告运作部门负责制订,品牌管理处和具体业务单元协助.活动/事件类广告计划由广告运作部门负责制订,品牌管理处或其它相关部门协助.
6.5.2 制订广告计划的依据
品牌管理通用规范——品牌战略,品牌推广策略等;
品牌核心价值;
调研结果;
历史资料;
制约因素和假设前提.
其中,调研应重点围绕以下内容进行:深入了解产品特点及功能;了解产品定位策划及销售目标;消费者行为分析;市场状况调查;竞争产品状况调查.调研结果应形成文字报告,为确定诉求等广告计划的核心内容提供支持性依据.
6.5.3 制订广告计划的工具和方法
制订广告计划,可以利用标准文件.
制订广告计划,要充分考虑广告干系人的特点,需求和利益,并善于利用广告干系人的知识,技能和经验.
广告管理信息系统(参见广告信息管理).
6.5.4 制订广告计划的流程
策划与调研,明确和收集制订广告计划的资料,数据,依据和前提;
确定广告目标;
挖掘实现广告目标的各种可行方案;
确定方案,基于对各可行方案的评估;
形成计划成果.
6.5.5 广告计划的成果
广告计划的成果为广告计划书和有关辅助文件(包括调研报告,以及必需的历史资料和数据等支持广告计划的辅助性文件).
广告计划书应包括以下内容:形势/诉求分析;拟采取的广告方式;工作进度;费用估算;测量和控制工作进度和费用开支的基准;媒体策略,媒体采购及对媒体的管理;责任分派,以及人员安排计划;执行与监控;市场反应预期,以及评估方法;未解决的问题和尚不能做出的决策.
辅助文件的编排方式和顺序以及保管,应便于在广告实施期间查阅和使用.
6.6 广告执行与控制
6.6.1 执行依据:
广告计划,包括广告计划书及辅助资料.
6.6.2 广告活动基本流程:
广告活动基本流程包括:广告创意,平面设计,广告制作,广告投放,广告监测,广告实施效果评估.
其中重点控制的环节为:广告创意,广告投放和变更控制.
6.6.3 广告创意
广告创意核心是确定广告的诉求内容和诉求方式.不同类别功能广告的创意要点不同:
产品形象广告,注重强调产品的附加价值,强调其带给目标受众的价值;
产品功能广告,在品牌差异化的基础上,突出宣传产品的个性与特质;
活动/事件广告,将活动/事件的亮点清晰,准确,明显地传达给受众.
6.6.4 广告投放
广告投放的关键是媒体的选择与管理,即媒体选择,关系建设与维护,其要点为:
媒体选择:对以往有投放的媒体进行投入—效应评估,建立基础性的媒体数据库;定期对各类不同媒体进行媒体价值评估,及时更新和丰富媒体数据库;根据公司经营策略,业务进展需要和广告计划,制订媒体选择计划,选择兼俱经济性和实效性的广告投放媒体组合.
媒体维护与管理:对于选定的广告投放媒体,应与媒体进行定期沟通,保持同媒体关系的良好界面,以多种方式进行媒体维护,并根据对投放的监测的结果,做必要的补充和调整.
6.6.5 变更控制
经批准后的广告计划和工作方案,作为广告活动执行的重要依据和广告实施效果评估的重要依据,不得随意更改.对计划和工作方案进行重大修改时,应按原审批程序重新报请批准,方予变更.
6.6.6 评估与反馈
重点监测媒介投放,并对实施效果进行评估.
根据媒介投放的执行和过程,适时进行必需的调整和补救.
公司广告运作机构和品牌管理处负责对广告进行监测和实施效果评估.实施效果评估,要依据广告计划书中的预期效果部分.
没有进行实施效果评估的,必须编写执行报告,并注明未进行效果评估的情况.
6.7 广告信息管理
广告计划成果,广告决策,广告执行报告,广告效果评估等有关广告活动的重要文件,由品牌管理处负责进行分类存档管理.
广告管理信息系统包括:收集,分类,综合和保存广告各项活动结果的工具,技术,设备和人员.广告管理信息系统是品牌管理信息系统的子系统.
7. 公共关系管理制度
品牌管理制度中的公共关系管理制度,统一称为《A品牌公共关系管理规定》(以下简称"《公共关系规定》").
《公共关系规定》包括公共关系计划与决策,执行与控制,信息管理.
7.1 公共关系定义
公共关系是指除广告运作之外,公司与政府,银行,媒体,同业,公众等其他社会组织,包括消费者之间的活动和行为,特别指公司的对外公共关系活动.
7.2 公共关系分类
公关关系的重点方式:
宣传方式:主要指广告和新闻宣传等活动.
服务方式:向社会提供优质产品试用等优质服务.
社会方式:参加展会,赞助活动,参加社会公益活动等.
征询方式:向社会公开征询企业形象设计方案,产品形象设计方案,经营管理方略,进行企业形象/产品形象调查等.
公司公关活动的媒介选择:主要选择报纸,杂志,电视,广播,展会,企业内刊,宣传品等媒介,根据公关活动对象和内容进行具体媒介选择.
重大公关活动主要包括以下内容:
公司内部刊物创办与变更;
征集公众意见,建议;
重要典礼活动;
新闻发布活动;
展览/展示会;
赞助活动;
社会联谊活动.
7.3 公共关系责任者
公共关系当事人:公共关系决策者,执行者.
公共关系干系人:其利益受公共关系影响的个人和组织,包括公共关系活动当事人,公司各部门,业务单元,以及公共关系的对象——公司之外的其他社会组织或个人.
公共关系活动当事人,分别以其职责和在公共关系活动中发挥的实际作用,承担相应的责任.
公共关系决策者包括:公司决策层,品牌管理处.品牌管理处负责对公共关系的决策信息进行处理和管理.
公司公共关系实行统一归口管理,其它相关职能部门,机构配合公共关系执行运作机构的工作.公司公共关系运作机构,为公共关系活动执行者,应保证公司各项公共关系活动目标的实现和任务的完成,品牌管理处协助其工作.公司公共关系运作和公共关系活动中出现任何差错,首先追究公共关系活动执行者的责任.目前,公司的公共关系运作机构为公司总经理办公室.
公关人员指公司内部各级从事公关活动管理的人员.公关人员应具有但不限于以下基本素质:知识广博,思维活跃,心胸开阔;组织活动能力强;社会关系广泛,对外交往能力强;宣传鼓动能力强;良好的职业道德和敬业精神.
7.4 公共关系的决策
年度公共关系计划,由品牌管理处审定,并提交公司总经理办公会议批准,纳入公司年度工作计划.其他重大的公共关系计划,需报公司总经理办公会议或品牌管理处审议批准.
必须经总经理办公会议批准的公共关系计划,由品牌管理处提交总经理办公会议批准.
非必须经总经理办公会议批准的公共关系计划,经由品牌管理处批准.
除公共关系运作机构或公共关系计划制订者保存相关决策信息外,品牌管理处负责保存公司所有的公共关系决策信息.
7.5 公共关系计划
公司推行并严格执行公共关系计划制度.公共关系计划包括年度计划,项目计划,月度计划,临时计划等.
7.5.1 公共关系计划责任者
年度计划,由品牌管理处负责制订,公共关系运作部门协助;项目计划,月度计划和临时计划,由公共关系运作部门负责制订,品牌管理处或其它相关部门协助.
7.5.2 制订公共关系计划的依据
品牌管理通用规范——品牌战略,品牌推广策略等;
品牌核心价值;
调研结果;
历史资料;
制约因素和假设前提.
调研结果应形成文字报告,为确定公共关系计划的核心内容提供支持性依据.
7.5.3 制订公共关系计划的工具和方法
制订公共关系计划,可以利用标准文件.
制订公共关系计划,要充分考虑公共关系干系人的特点,需求和利益,并善于利用公共关系干系人的知识,技能和经验.
7.5.4 制订公共关系计划的流程
对公司内外形势分析判断,策划与调研,明确和收集制订公共关系计划的资料,数据,依据和前提;
确定公共关系的对象,目标,原则,方式,媒介,主题等要素;
挖掘实现公共关系目标的各种可行方案;
确定方案,基于对各可行方案的评估;
形成计划成果.
7.5.5 公共关系计划的成果
公共关系计划成果为公共关系计划书和有关辅助文件(包括调研报告,以及必需的历史资料和数据等支持公共关系计划的辅助性文件).
公共关系计划书需包括:形势/诉求分析;公关活动策略:拟采取的公共关系方式;费用估算;工作进度;测量和控制工作进度和费用开支的基准;组织策略,甄选确定公关活动媒介和公关活动承办机构,对其实施管理;责任分派与人员安排;执行与监控;预期效果以及评估方法;未解决的问题和尚不能做出的决策.
7.6 公共关系的执行与控制
7.6.1 执行依据:
公共关系计划,包括公共关系计划书及辅助资料.
7.6.2 公共关系活动基本流程:
公共关系活动基本流程包括:制定活动计划;甄选确定公关活动媒介和公关活动承办机构;活动实施;监控与变更;实施效果评估;公关活动收尾.
其中重点控制的环节为:活动计划,变更控制.有关重大公关活动的控制是重中之重.
7.6.3 重大公关活动控制
公司的重大对外公关活动,由公司总经理,副总经理等高层领导直接领导和进行整体协调.
组织大型公关活动时可成立临时领导小组.领导小组由公司高层领导和公司内部各相关部门负责人组成,必要时可根据活动内容聘请公司外部相应领域内的知名人士参加.
组织或参加重大公关活动,应事先制定详尽,严密的公关活动组织计划,并精心组织实施,做好细节管理,确保万无一失.针对实施过程中出现的新情况和新问题,应迅速采取应对措施,对计划进行及时调整和修正,力争取得最佳效果.
7.6.4 变更控制
经批准后的公共关系计划和工作方案,作为公共关系活动执行的重要依据和公共关系实施效果评估的重要依据,不得随意更改.公共关系计划如需发生重大变更,应按原审批程序重新报请批准,方予变更.
7.6.5 评估与反馈
公司公共关系运作机构和品牌管理常设机构负责对公共关系进行监测和实施效果评估.对活动效果评估,要依据公共关系计划书中的预期效果部分.
没有进行效果评估的,必须编写执行报告,并注明未进行效果评估的情况.
7.7 公共关系信息管理
品牌管理处负责对公共关系计划成果,公共关系决策,公共关系执行报告,公共关系效果评估等有关公共关系活动的重要文件,进行分类存档管理.
公共关系管理信息系统包括:收集,分类,综合和保存公共关系各项活动结果的工具,技术,设备和人员.公共关系信息系统是品牌管理信息系统的子系统.
8. 售后服务管理制度
品牌管理制度中的售后服务管理制度,统一称为《A品牌售后服务管理规定》(以下简称"《售后服务规定》").
《售后服务规定》包括售后服务计划与决策,执行与控制,信息管理.
8.1 售后服务定义
售后服务是指公司为用户,包括办事处和最终消费者提供产品相关售后维修,退换货活动的统称.
8.2 售后服务责任者
售后服务当事人:售后服务决策者,执行者.
售后服务干系人:其利益受售后服务影响的个人和组织,包括售后服务活动当事人,公司各部门,业务单元,以及售后服务的对象——公司之外的其他社会组织或个人.
售后服务活动当事人,分别以其职责和在售后服务活动中发挥的实际作用,承担相应的责任.
售后服务决策者包括:公司决策层,品牌管理处.品牌管理处负责对售后服务的决策信息进行处理和管理.
公司售后服务运作机构,为售后服务活动执行者,应保证公司各项售后服务活动目标的实现和任务的完成.公司售后服务活动中出现任何差错,首先追究售后服务活动执行者的责任.目前,公司的售后服务运作机构为售后服务处.
8.3 售后服务的决策
年度售后服务计划,由品牌管理处审定,并提交公司总经理办公会议批准,纳入公司年度工作计划.
必须经总经理办公会议批准的售后服务计划,由品牌管理处提交总经理办公会议批准.
非必须经总经理办公会议批准的售后服务计划,经由品牌管理处批准.
除售后服务运作机构或售后服务计划制订者保存相关决策信息外,品牌管理处负责保存公司所有的售后服务决策信息.
8.4 售后服务计划
公司推行并严格执行售后服务计划制度.售后服务计划包括年度计划,项目计划,月度计划,临时计划等.
8.5 售后服务的执行与控制
8.5.1 执行依据:
售后服务计划,包括售后服务计划书及辅助资料.
8.5.2 变更控制
经批准后的售后服务计划和工作方案,作为售后服务活动执行的重要依据和售后服务实施效果评估的重要依据,不得随意更改.售后服务计划如需发生重大变更,应按原审批程序重新报请批准,方予变更.
8.5.3 评估与反馈
公司售后服务运作机构和品牌管理常设机构负责对售后服务进行监测和实施效果评估.对活动效果评估,要依据售后服务计划书中的预期效果部分.
没有进行效果评估的,必须编写执行报告,并注明未进行效果评估的情况.
8.6 售后服务信息管理
品牌管理处负责对售后服务计划成果,售后服务决策,售后服务执行报告,售后服务效果评估等有关售后服务活动的重要文件,进行分类存档管理.
售后服务管理信息系统包括:收集,分类,综合和保存各项售后服务活动结果的工具,技术,设备和人员.售后服务信息系统是品牌管理信息系统的子系统.
9. 价格管理制度
品牌管理制度中的价格管理制度,统一称为《A品牌价格管理规定》(以下简称"《价格规定》").
《价格规定》包括价格决策,执行与控制,信息管理.
9.1 品牌溢价定义
品牌溢价是产品因品牌价值而需要单独计算的价格因素,它的合理制定应该基于能够严格区分品牌管理成本与其他成本的基础上.
9.2 价格责任者
价格当事人:价格决策者,执行者.
价格干系人:其利益受产品价格影响的个人和组织,包括价格活动当事人,公司各部门,业务单元,以及渠道,消费者.
价格活动当事人,分别以其职责和在价格活动中发挥的实际作用,承担相应的责任.
价格决策者包括:公司决策层,品牌管理处.品牌管理处负责对价格的决策信息进行处理和管理.
公司各级渠道包括终端,为价格活动执行者,应保证公司各项价格政策,目标的实现和任务的完成.公司价格活动中出现任何差错,首先追究价格活动执行者的责任.
9.3 价格的决策
价格政策,由品牌管理处审定,并提交公司总经理办公会议批准.
除价格执行机构或价格制订者保存相关决策信息外,品牌管理处负责保存公司所有的价格决策信息.
9.4 价格的执行与控制
9.4.1 执行依据:
公司价格政策,包括产品价格明细及辅助资料.
9.4.2 变更控制
经批准后的公司价格政策和产品价格明细,作为价格活动执行的重要依据和价格实施效果评估的重要依据,不得随意更改.产品价格如需发生重大变更,应按原审批程序重新报请批准,方予变更.
9.4.3 评估与反馈
价格管理机构(品牌管理处)负责对价格执行进行监测和实施效果评估.
9.5 价格信息管理
品牌管理处负责对价格决策,价格执行报告,效果评估等有关价格活动的重要文件,进行分类存档管理.
价格信息系统包括:收集,分类,综合和保存各项价格活动结果的工具,技术,设备和人员.价格信息系统是品牌管理信息系统的子系统.

很多人其实根本不了解百丽和星期六的渊源。我转一段吧，大家看了就明白了，要不是因为当年没资本。百丽根本不是星期六的对手~~


星期六和百丽的商业模式之所以如此相像，是因为张泽民和百丽有着很深的渊源。1991年，张泽民下海的时候曾经和百丽合作，双方各出资50％成立了百丽在中国的第一个代理销售公司，负责建设百丽在中国的销售渠道。那时候百货商场还没有兴起，张泽民开的全是独立的路边连锁店，他给自己的门店取名“星期六”，星期六就是一个卖场，里面陈列的全都是百丽的鞋。这是一个完美的搭配，一边负责经营品牌一边负责开拓渠道，很快百丽的知名度大幅攀升，而星期六的门店也扩张到了近百家。

　　不过这样的搭配并没有持续很久。百丽在经营中很快发现生产环节的利润过低，而销售环节的利润却非常之高，当时几近40％的毛利率，百丽于是想占有这家合资销售公司的绝对控制权。张泽民自然不愿把自己一手经营起来的渠道拱手让人，双方谈判失败后分家：百丽撤走货品并分走一部分资金和门店，剩下的归张泽民所有。分家直接导致了星期六的门店里货品乏善可陈，公司一度陷入经营困难。相比之下，百丽利用分来的资源拓展渠道，利用已有品牌知名度，很快得到了市场的认可。虽然张泽民此后引进了其他的鞋类产品进入星期六渠道销售，但是却为时已晚，张此时才算是真切感受到了“品牌+渠道”的力量。

　　可以说星期六品牌的诞生要拜百丽分家所赐，两个品牌就像是一对冤家，几乎每一个星期六旗下的品牌都与百丽的品牌有着对应：星期六对应的是百丽，FONDBERYL对应的是TATA，SAFIYA对应天美意，MOOFFY对应思加图在百货商场里，星期六基本上都是与百丽“贴身肉搏”。虽然看上去火药味很浓，但是公司CFO李刚却觉得现在还远不是较量的时候。“星期六不能走和百丽一样的路子，第一，我们受资金规模限制，没有那么大的一个资金能力。第二，目前市场上百丽已经确定了它的行业先发优势地位，如果要正面去跟百丽较量，我们必败无疑。”

高手指点：

　　快速是星期六的命脉

　　在鞋业，赚钱是依靠供应链的补货速度来完成的。任何一个鞋业品牌在每一季的新品投放时，都不敢将所有的货铺向市场，而是先进行小批量的投放，根据市场的反应进行补货。

　　百丽采用的方式是先铺50％的货到市场去测试反应，再快速补货，星期六则是通过销存比节奏来控制整个季节大环境的供应数量，甚至细化到对单一的品牌、单一品类以周为周期，进行销存比的跟进。精细的销存比控制能让它更快速赚钱。

　　无论在渠道上、供应链、设计，星期六反应很快，这为其带来了大量现金流。与服装、首饰等时尚类产品以广告为主的品牌建设不同，鞋类产品的品牌是通过渠道来推动发展的，大规模的渠道扩张可使品牌尽快渗透到消费者心中。星期六的渠道建设非常优秀，不但进入了大部分商场，且走了一条高端的路线，先从一级城市的百货商场进入，再慢慢渗透到二级和三级城市。

星期六奉行的哲学是，像百丽则死，学百丽则生

关于星期六鞋业（以下简称星期六）的名字由来有两种说法：一种说法是《圣经》中上帝在星期六这天创造了人类，人类创造了整个世界；另一种说法是公司在上世纪90年代初创办，那时候还实行六天工作制，调查显示星期六这天所有人的幸福指数是最高的。

对于创始人张泽民来说，这两种说法的寓意都是他的希望：前者期待公司未来具备非凡的创造力，后者则暗示公司的产品能让所有的消费者都满意。

还真不知张泽民取这个名了的真正出发点是什么？随手偶得之？