对员工，不仅要给钱，还要给“面子”

                        

转自： 企业管理杂

一、找出“最近团体”

　　基于此，我们判断：对员工与企业利益的最佳整合，最有效地发挥员工潜力的管理方式，就是把所有员工都组织到一个或多个凝聚力强、行动力强、协作力强，并且绩效突出的“最近团体”中去，实行“以点带面”、以“小团体”促“大团体”的组织化管理。

　　发现“最近团体”只是解决员工与企业组织协调问题的第一步。作为企业整体而言，如果仅仅是找出了企业中一个个零散的“最近团体”，这显然是无益的。因为，企业中的多个“最近团体”并不是彼此独立的，而是相互渗透的，它们之间存在重叠和交点。所以，接下来企业管理者需要解决的关键问题，就是要在那些“最近团体”的重叠处、交点处做文章，把那些处于“最近团体”重叠和交点位置上的“边缘人”找出来（比如直接领导、工作链上下游的员），并把他们设置成具有“双重身份”的员工。所谓“双重身份员工”，就是指让这些“边缘人”同时肩负上一层级“最近团体”的成员和下一层级“最近团体”的领导（见图2）。通过“双重身份员工”的设计，让企业中各个“最近团体”之间的联系更加自然和紧密，从而协调员工与企业组织的关系。

三、保障措施和注意事项

　　一是要建立起统一、高效、有力的领导集体，以协调和凝聚起全企业的力量，使大家行动一致；二是要善于根据企业内外部环境的变化，做出清楚、明确、正确的生产经营决策，并随之设立与企业的目标、资源、需求和经营环境相一致的目标和计划；三是要做好员工的招聘和岗位配置工作，实现人岗匹配，让每个员工都能在“最近团体”里发挥最大的潜能；四是善于激发企业所有员工的创新精神，鼓励承担责任，并给予每个员工有力的行动计划和支持；五是实行对企业的全面控制，严明企业的纪律，对错误和过失予以必要的惩罚，对所做的工作予以公平合适的报酬；六是杜绝任何形式的规章条款泛滥、形式主义、文牍主义等。

　　第一，权力和责任的问题。由“最近团体”的发现和“双重身份员工”的设计所带来的最大问题，就是权力和责任的问题。权力所到之处，责任相伴而生。权力执行的过程需要奖惩，奖惩应当源自正道和公义。尤其是在“双重身份员工”执行权力过程中，不偏不倚的奖惩是良好管理的基本条件。此外，我们管理实践中的经验是，首先应该确定责任的范围，然后再确定奖惩的标准。

　　第三，集权和企业等级的问题。企业究竟采用集权还是分权，本身并无好坏之分。集权或分权，也不只是一个单纯的尺度问题，“双重身份员工”绝对和相对重要性和作用并不是一成不变的，重要的是找到适合“最近团体”、适合企业整体的一个尺度。在某种程度上，作为企业管理者，我们可以借助“双重身份员工”这个杠杆，撬动集权与分权之间绝对的界限，把“最近团体”做活，以激发员工的创造力。同样，企业的等级也是一把双刃剑。如果因为“双重身份员工”的设计而使得企业完全脱离等级路径，这其实是一个错误；而当一个企业完全沿着等级路径行事，忽视“最近团体”、抛弃“双重身份员工”的作用，则可能是一个更大的错误，这会为企业埋藏下更深的危险。

第四，企业凝聚力的问题。想要提高企业的凝聚力，根据我们自身管理工作的实际经验和体会，认为需要克服两个错误：其一，是不要使各个“最近团体”分裂。因为“分而治之”是用来分裂敌人的，不能用来对待自己的员工、自己的团队；其二，是不要滥用书面交流。很多时候，某些冲突或误会在交谈中可能得以解决，但在通信中可能会更加恶化。因此，作为企业的高层管理者，尤其是那些“双重身份员工”，他们有效的沟通和传达对改善员工与企业组织的关系是大有裨益的。

小小职员，何时才能升主管啊，带团队啊:mad:

呵呵

麻烦给出“最近团体”概念的解释，有些模糊呀

仲为可 发表于 2015-8-26 16:37
呵呵

哟呵呵~         

少了一个图。我理解是最能代表公司的那些人。