从蓝星到中国化工——“中国并购王”任建新退场

从蓝星到中国化工，三十四年间，他一直是这家企业的带头人。创造出第361行，整合几十家国有化工企业和科研院所，十余年多次大规模海外并购……改革开放40年，至少在化工行业，我们无法绕开任建新这个名字。

任建新的创业故事要从蓝星讲起，蓝星的故事要从1984年开始。

他，创造了361行

人们将1984年称之为中国现代公司的元年，包括万科、联想、TCL等公司都在这一年诞生。

同在 这一年，远在西北兰州的化工部化学机械研究院也觉察到了这股改革的春风。作为传统科研单位，这里知识分子扎堆，恢复高考后，又为这里注入了新鲜的血液。年轻人海阔天空地讨论着改革，最后将矛头对准了被认为是不搞科研、不生产、只会耍嘴皮子的政工干部。

难道我们自己养不活自己？当时的团委书记任建新觉得自己有责任有义务给面临危机的政工干部寻找一条出路。

几番思索过后，任建新把目光转到院里，注意力聚焦到了“兰5”身上。“兰5”的全称是“硝酸用工业缓蚀剂”，是化机院科研人员耗费5年时间研制出来的缓蚀剂技术，成果一问世便受到业界瞩目，一举拿下了国家技术发明三等奖，但转身就被送到档案室睡了5年大觉。

科研成果如何产品化，当时的科研人员除了简单的培训和专利出让，并没有更多可行的办法。

经过几个月的调研，任建新认准了工业锅炉清洗的市场方向。当年全国共有42万台工业锅炉，垢体每增加一毫米需要消耗当时全国两年的煤炭产能。

原本只是想创业养“家”的任建新对即将开始的事业有了更深一层的认识，他决定，用创新手段盘活科研成果，做一些对国家有意义的事情。

8月的一天，26岁的任建新和他的团队拿到了一纸批文，上级同意他以“集体承包”的性质创办清洗公司，公司的全称是：化学工业部化工机械研究院清洗公司。16个字在印章上一圈放不下。对五角星情有独钟的任建新给公司起名“蓝星”。

为此，任建新放弃了团委书记职位——如果创业失败没有能力归还1万元的借款，他的科级职务将被撤掉，并且下浮一级工资。

最终另有6名共青团员加入了清洗公司，加上兼职会计，勉强凑起了“七个半人”的团队。

“七个半人”团队

从两毛钱的洗茶壶开始，到1900元洗第一口锅炉，清洗公司在西北地区一炮走红。3个月内，公司已经清洗锅炉60多台，创造32万元产值，盈利24万元。按照利润分配合同，每个人都能成为万元户。

此时的任建新表现出他超出常人的一面。他提出除了上交利润，公司剩下的钱全部留作发展基金。

1987年，山西化肥厂一套合成氨化肥生产装置请来一家德国公司反复清洗8次还是没成功。此时，蓝星的化学清洗方法派上了用场，最终现场德国专家严格检查清洗结果后，亲手在管道上写下了OK，中国的清洗技术第一次让外国同行甘拜下风。

1987年，蓝星临危受命承接山西化肥厂的清洗项目

1988年之后，蓝星包揽了国家“七五”、“八五”、“九五”、“十五”期间从国外引进的所有石油、石化、化工、有色冶金、电力的大型成套装置开车前清洗业务，迅速成长为中国清洗技术门类最齐全、清洗综合应用能力最强的专业清洗公司。

在大锅饭还盛行一时的八十年代，蓝星在用人方面即推崇不看资历不看学历，而是看工作绩效来用人，这种赛场选马的机制吸引了很多弄潮儿向它聚拢。

作为体制内创业的典型人物，任建新一时风头无两。《人民日报》在头版头条详细介绍了他和蓝星，文章标题是《他，创造了361行》。

兴业报国

成立4年后，任建新提出二次创业，以化学清洗为龙头，兴办生产企业，围绕化学清洗产业链建立集团。

当时，蓝星公司已经是旱涝保收，前景一片大好。任建新却认为，为了让全中国到处都是清洗公司，蓝星要面向全国推广清洗技术，将技术和市场一起转让。

为此，蓝星成立了化学清洗技术推广中心。在任建新看来，中国即将迎来大规模工业化进程，急需一个成熟的工业清洗行业。国家工业体系是否完善远比一家企业效益高低更加重要。

到1994年，蓝星已在全国设立近388家分公司，掌握清洗技术的企业达上千家，全国清洗行业从业人员近3万人，为国家创造综合效益近百亿元。

任建新经常对员工讲，蓝星讲究“一魂两翼”。一魂是爱国主义，这是强烈的民族意识；两翼是科技意识和人才意识，这是开阔的世界意识。“做到了两个意识的结合，才能对得起国家，闯得了世界。”

90年代正值国退民进、国企改制的浪潮，大批国企先后改制成为股份制、民营企业，很多第一批中国富豪由此诞生。有人找任建新，劝他进行股份改制，将蓝星私有化。任建新想了想说：创始资本是国家的，公司理应100%国有，蓝星的目标是“兴业报国”，国有还是私有，对这个目标的影响不大。

媒体向他提问，创业几十年为什么没有改制？任建新回答：我们到现在没有改制，符合我们企业发展的特点。1993年，时任国务院总理李鹏到甘肃考察。当总理问到企业发展有何困难时，别的企业家纷纷要钱、要政策，任建新只有一句话：“我们只是希望能够将蓝星的总部搬到北京去。”

1996年11月8日，深秋的北京城，北土城西路8号，原化学工业部部长顾秀莲亲自为蓝星公司揭牌。

为国企解困

当年迁京最大的困难是来自近百名员工家属的安置问题。短时间内要为这么多家属找到工作，任建新也犯难。

有一天走在北京的街头，任建新突然眼前一亮：兰州牛肉拉面。于是，今天一个著名的餐饮品牌马兰拉面就诞生了，这碗牛肉面让兰州这一著名小吃风行北京城。

当时蓝星共有44位领导和中层干部家属响应号召转岗到马兰公司，为蓝星公司引进人才留出了空间。马兰拉面现已发展成国内中式快餐的第一品牌，在全国各地有500多家连锁店，安置解决了化工企业的1万多名下岗职工。

多年以后，有媒体向任建新提问，中国化工为什么要做马兰拉面这种连锁餐饮企业。

任建新回答到，作为一个负责任的企业家，我必须尽我所能为下岗员工创造新的就业机会。马兰拉面是我想出的答案之一。

迁京后的蓝星获得了更加广阔的发展空间与机遇。

不过，任建新还没来得及到北京的新办公室上班，就直奔位于江西的星火化工厂。

星火化工厂、南通合成材料厂、晨光化工研究院在当年被称为化工部“三大包袱”。其中，星火化工厂规模比蓝星要大很多，在打破国外垄断生产有机硅的过程中，万吨级有机硅装置5年试车28次，次次都以失败告终。员工有的回家种地，有的外出打工，企业到了破产边缘。

任建新主动向化工部请缨，前去解困。1996年，任建新作为化工部改革与管理小组组长来到了星火厂，年轻的蓝星正式接下了拯救星火的重任。

针对有机硅装置存在的缺陷，任建新从有机硅技术攻关入手，邀请国内外100多位专家对技术、设备、工艺等逐项诊断，请国内权威机构多方论证改造方案。

多年的计划经济在星火形成了不少弊端。面对历史遗留问题，星火厂实施了历史上第一次全员下岗，重新竞聘，减员增效。很多星火化工厂员工还记得当年改革中诞生的顺口溜：一个处室两个人，两个处室一个门，三个处长一个人。

只有拿出壮士断腕的勇气，才能绝地重生。终于，四个月后，任建新点燃了第29次试车的第一把火。试车一举成功！

中国成为继美、日、法、德等之后，又一个能够规模生产有机硅的国家。今天，中国有机硅产量已经跃居世界第一。星火化工厂的成功重组，成为蓝星发展史上的里程碑，也给了任建新极大的信心。通过对星火化工厂的兼并，蓝星成功进入了化工新材料业务。

2000年，随着蓝星发展壮大，经中央党政机关非金融类企业脱钩工作小组批准，中国蓝星化学清洗总公司正式成为中央管理的大型企业。

踏上并购之路

兼并星火，成为蓝星大规模并购整合的起点。

原化工部化工建设司司长沈渭表示，在市场经济环境中成长起来的蓝星相对机关转换过来的公司来说，有着独到的优点，因此当年化工部希望借助蓝星的活力，改造和推动整个化工部所属企业的发展。

1997年，蓝星兼并南通合成材料厂，盘活了试车8次未果的中国最大的PBT装置。同年，兼并无锡石化厂，大批了国内聚碳级双酚A市场由进口产品垄断的局面。

1997年，亚洲金融危机爆发，大批国有企业陷入低迷，中央提出国企改革脱困的目标。

历史的机遇，行业的期待，以及自身发展的需要汇集在一起，蓝星的并购行动一发不可收拾。

十年间，任建新先后推动了4轮大规模兼并重组，70多家企业和科研院所陆续加入，蓝星也实现了从工业清洗向化工新材料产业的跨越转型。

2004年，成立不到一年的国务院国资委把“实行国有资本调整和国有企业重组”“培育具有国际竞争力的大企业集团”作为重大任务。作为重组第一例，中国蓝星（集团）总公司与中国昊华化工（集团）总公司重组为中国化工集团公司，任建新任总经理。

“中国并购王”

对这些企业的兼并练就了中国化工的并购功夫。就连任建新自己也说“我在国内并购交易方面的积累为处理国际并购案提供了经验和信心。”

任建新开始把目光投向海外。

中国是化工大国，但不是化工强国。世界化工强国以陶氏化学、先正达、杜邦、拜耳等世界化工巨头公司为依托，几乎笼罩着我们日常生活的方方面面。

任建新在中国化工这一新的舞台上启动了从本土企业向全球化公司的新一轮升级，升级的主要办法就是——海外并购。

任建新进行海外并购的初期，正值中国企业走出去的开端。前有TCL、明基等的重大挫折，对海外并购几乎没人看好。

但任建新仍然选择逆流而上。2006年，他连续完成了3项大规模的海外收购，包括全球第二大蛋氨酸生产企业法国安迪苏集团、澳大利亚的最大聚乙烯生产商亚凯诺斯以及法国罗地亚集团的机硅及硫化物业务。

此后，中国化工又收购了全球第7大农药生产商、以色列的安道麦（ADAMA）、欧洲最大光能板生产商REC，以及全球第五大轮胎生产商、意大利的倍耐力。

2016年1月，中国化工宣布了两笔投资，一是以9.25亿欧元收购德国橡塑化机制造商克劳斯玛菲集团，二是对瑞士摩科瑞能源进行战略投资。

任建新的并购目标均是行业或全球前几名，涉及领域广。同时其选择并购对象都有战略目标，原则是要有协同效应，实现双方企业价值增长，保证未来竞争优势。

中国化工先后收购了法、英、德、意、以色列等国9家行业领先企业，积累了较丰富的国际化经验。2006年收购的世界第二大蛋氨酸企业法国安迪苏公司，到2016年，销售收入增长4倍，利润增长22倍，并实现国内上市。2011年收购的全球最大的非专利农药企业以色列安稻麦公司，在全球农化市场低迷的环境中逆势增长，与收购之初相比，利润增长2倍以上，成为世界第六大农药企业。

2006年收购法国安迪苏公司

任建新说，海外企业都是世界级工厂，这些工厂优秀的管理在不断影响着国内的企业。在管理这些海外企业过程中，反过来也在不断改变我们的管理水平，对整个公司的治理结构有着非常大的改变。

十年前，北京大学企业案例研究中心柯银斌等人将中国化工海外并购的成功概括为“三基合一”。一是早期国际化历练形成的国际视野和基本能力。从90年代开始蓝星即在日本、美国、乌克兰等地成立合资公司，这些早期的国际化历练是许多中国企业所缺乏的。二是基于国内并购重组经验的并购及整合能力。三是重视并购能力的专业化提升。中国化工聘请世界一流的专业服务机构和专家来解决问题。

在中国化工内部，任建新一直在倡导“三个大力引进”，即大力引进战略投资者，大力引进职业经理人，大力引进和使用中介机构。

引入黑石即是较为轰动的一例。2007年，蓝星引入黑石集团（Blackstone）6亿美元战略投资，成为国企第一家引入美国最大私募基金的公司。黑石的投资改变了蓝星的所有权结构和公司治理水平。“蓝星作为国有企业独自到西方国家收购兼并企业，可能会引起一些不必要的误解而影响收购。但黑石拥有了蓝星20%的股份，情况就不一样了。”任建新在一次采访中说。

海外并购风险极高，但任建新目前还没有出现什么错误。他总结了一套三字经：买得来、管得了、干得好、拿得进、退得出、卖得高。他经常对收购企业的高管说：我是你们的老板，但你们是我的老师。

正因为一系列成功的并购案例，在2015年倍耐力新闻沟通会后，英国金融时报给了任建新“中国并购王”的名号。

先正达、孟山都、拜耳、陶氏、杜邦和巴斯夫，这是全球农化行业的“六巨头”。2017年6月27日，中国化工在瑞士巴塞尔宣布最终完成对先正达的收购。通过抓住全球农化行业重组浪潮这一历史机遇，中国化工由此跻身该行业第一梯队。

2017年，收购瑞士先正达

这笔收购是迄今为止，中国企业海外并购最大的一笔交易，也是中国企业第一次超过200亿美元的收购。

很多人说，如果不是中国化工在并购领域的长期积累，不是一种兴业报国的理想长期引领着这个团队，恐怕这样一笔金额高、耗时长、难度大、战略意义重大的收购很难完成。

“为国家富强、民族富裕建功立业，我们这个公司所有宣传里面仍然用这句话激励着我们每一年新毕业的大学生。”任建新表示，这是中国化工追求的价值观。

2018年中，刚过耳顺之年的任建新退休了，34年独树一帜的国企创业史成为一段佳话。与其同年创业的王石、柳传志等享有的社会名望和个人财富相比，白手起家、低调退场的任建新值得我们给予更多的尊重和敬意。